收入、成本和利润这些传统指标，只能衡量过去发生的事，无法评估前瞻性投资。可以借助平衡计分卡管理公司的短期利益和长期利益。

　　有一位企业家很焦虑，自己是公司的创始人，也是公司最大的销售，一周七天有五天都在外面和客户见面。

　　公司业绩虽然不错，但是总感觉谁都没法依靠，什么都要靠自己，越来越焦虑，也越来越疲惫。

　　重金招聘一些优秀的人?不行，公司支出就会大增，如果不能带动收入，成本指标会很难看。

　　总结自己的销售经验，培训公同的销售团队呢?也不行，太耽误与客户谈生意了，收入指标会很难看。

　　那么请个培训机构，给员工培训呢?还是不行，培训经费要从可分配利润里出，利润指标会很难看。

　　这位企业家的心中只有三个数字：收入、成本和利润。一切影响这三个数字的，都犯了天条。

　　下了金蛋后，不去多买几只鹅一起下蛋，而是把它们都拿回家保存起来，然后抱怨自己下蛋太辛苦，那不是自找的吗?

　　这是很多管理者都容易犯的一个错误:短期利益一毛不拔，却渴望能拥有长期利益。

　　《5分钟商学院·管理篇》里讲到，优秀的管理者要懂得平衡短期利益与长期利益;平衡股东、员工与客户;平衡结果与过程。

　　平衡计分卡是哈佛商学院教授罗伯特·卡普兰和复兴全球战略集团创始人戴维·诺顿创建的一种战略管理工具。

　　他们认为，传统的财务指标，比如收入、成本和利润，只能衡量过去发生的事情，但无法评估组织前瞻性投资。

　　作为CE0(首席执行官)，应该从财务、客户、过程、创新与学习四个维度来平衡管理公司。

　　作为医院，当然应该关注整个医院的收入、每个病案的收入、每个病案的成本，以及由此计算出来的毛利率和扣除成本后的净利润。

　　但是，如果仅仅考核财务指标，可能会产生过度医疗、批发式看病等隐患，进而导致医患纠纷、病人流失、监管处罚，甚至发生医生遇袭的悲剧。

　　比如，由第三方调查的“患者满意度”与每一位医生的收入挂钩;微信匿名调查患者是否“愿意推荐”此医生给好友，得分最差的医生，定期淘汰。

　　财务数据优异，客户非常满意，都是结果。结果源于对内部管理过程的严苛控制。

　　医院不赚钱，客户不满意....这些坏结果，考核时已经不可改变。要设定与结果有因果关系的过程指标，通过过程控制结果。

　　比如，把住院天数、满床率等作为财务指标这个“果”的“因”，考核管理层;把感染率、排队时间等作为客户满意度这个“果”的“因”，考核相关人员。

　　比如，用“病例知识库”的数量、易用性、使用率来考核技术部门，提高医院整体医疗水平;用“培训交流天数”来考核医生的学习投入;用“新仪器使用率”来考核医生对工具的掌握。

　　这4套体系，15-20个指标，已经把公司的“愿景和战略”像泡腾片一样融入每一位员工日常的每一项工作中。这也是为什么平衡计分卡被称为战略管理工具。

　　平衡计分卡，就是在财务、客户、过程、创新与学习四个维度分别设定指标，平衡管理的一套战略工具。

　　用“共赢”指标来平衡外部与内部，用“因果”指标来平衡过程与结果，用“远近”指标来平衡短期与长期，帮助CE0成为一个真正的思考者和执行者。返回搜狐，查看更多