张经理所在的公司是一家能源企业，由超大型国营企业控股，主要从事能源物料的运输传送，属于资产密集型行业，拥有6个地区分公司，分布在不同大区。由于整个控股母公司已经在海外上市，因此管理较为规范，严格控制人员数量，服务尽量外委，信息化工作开展也比较深入。为满足内部总体控制的需求，公司统一访问互联网的出口，任何分公司都不设信息岗位，所有基础设施和应用系统的部署力求统一管理。

　　3年前，张经理被任命为信息管理部的经理，只有3个人为其工作。这之前，该企业已经建立了较为完善的网络与信息基础设施和一些大型的业务管理信息系统，而且以国际国内同行中的佼佼者作为标杆。企业的一把手和分管副总都对信息管理部这样一个职能部门寄予厚望,希望建立起符合SOX法案和ISO 9001质量体系的信息管理制度与规范；针对行业和企业特点建立起一流的信息服务体系，及时反映生产和管理中的变化，通过信息手段带动业务流程创新、管理创新。然而，员工数量短缺是公司一个共性问题，各部门均不可能再增加的员工，但可以考虑采用其它方式解决人力上的欠缺。

　　可是张经理上任后，面对自己的重任一直比较困惑。管理近1000人规模的信息工作，3个人只能忙于建章立制和日常事务，热线支持、故障处理和内部控制基本无暇顾及，更谈不上大型的系统升级和项目建设了。因此，对一些关键的管理信息系统的优化和完善，例如流程的简化和报表内容的调整等，很多时候无法及时响应。而且，伴随越来越多的系统上线，这些人员也很难全面掌握相关的技术。部分由控股集团统一实施的信息化项目，需要张经理强制推广执行并承担起局部改进、人员培训和技术支持的职能，可是有时候连参加项目集中培训的人员都派不出，工作质量也就只能是奢谈了。

　　为此，2年前公司同意聘用一些非固定期限的员工并外委部分服务。可是，一波未平，一波又起。作为一个国营企业，能够提供给外聘员工的工资相对低一些，很多福利制度也存在差异，无法做到同工同酬。这样留不住新员工的心，短时间还可以，时间一长，人员流动太大，工作没有延续性；其次，由于行业较专，如果新聘员工涉足时间较短，一时很难吃透主营业务，承担管理信息系统的服务支持工作基本不可能。而这一部分内容往往在整个信息工作中占据非常重要的位置，且工作量巨大。

　　另外一方面，由于无论是国家还是行业内部当前对信息服务缺乏统一的计价考量标准，外委单位也常常因为其提供的服务，由于得不到甲方的认可而逐渐失去兴趣。有时候，张经理所在的信息管理部能够承认外委单位的工作量，甚至一些长期合作的业务部门也认可，但是一到商务谈判屡屡受挫，无论是工作量还是总价都会被砍掉很大一块。由于利润额度受限，外委单位自然很难提供货真价实的服务人员和及时到位的服务。

　　面对新劳动法的生效，张经理倍感压力。想增加员工编制吧，希望几乎为零；如果解聘所有短期合同员工，很多工作将无人开展；若不解聘短期合同员工，那就势必要做到同工同酬，这无疑会增加公司总的人力资源成本，难度也很大；将信息化工作全部都外委出去呢，又怎样能够寻找技术全面、服务优质且价格低廉的队伍？再说了，出于内部控制中分权控制和能源行业数据信息保密的要求，将关键的业务信息系统外委需要足够的安全保障，除了协议、制度、技术和诚信之外，恐怕不能脱离一定数量人员的监管。

　　实际上，面对公司上下对信息工作日益增长的巨大需求，张经理既需要足够的人员，也需要有几个骨干能够独挡一面，可实际情况着实很让人困惑。

　　从这家能源企业的案例来看，虽然提出的是信息部门人员配备问题，但涉及的专业领域非常广泛，包括信息化规划、信息系统管理、信息管理控制体系、信息业务外包、信息部门的定位、信息部门岗位设置及人员能力素质要求、劳动关系管理等信息化、内控、组织与人力资源管理多个领域。而人员的配备需要考虑企业的发展阶段、管理现状、信息化建设情况、企业组织与人力资源战略与策略等综合因素，完整地回答这个问题也是需要对企业进行深入调研，应用科学的方法进行系统地规划。从案例中有限的信息来分析，企业需要考虑三个关键问题，经过综合分析之后确定信息部门的人员配备。

　　从公司对信息部门的期望来看，信息部门的定位早已经超越信息技术服务的范畴，它在企业内部业务价值链中并不真正归属于哪个业务范畴，而是业务集成、变革管理、内部价值创新的驱动力，它的核心工作目标应该是如何利用信息服务推动企业的业务发展，为企业创造更大的内部价值。这就要求信息部门要在企业内部用“外部”的眼光来审视企业的业务，为业务信息化提供一个权威性的建议，可以称为“企业内部信息咨询顾问”。那么信息部门的业务范畴应该包括信息规划、信息服务、信息咨询、系统实施、技术服务五大职能，这五大职能对应于企业内部不同层面的管理范畴，形成企业内部信息服务的价值链，能够为企业创造不同层面的价值。

　　信息部门要充分发挥内部信息咨询顾问的作用，发挥好五大职能作用，必须兼备业务能力和专业能力。

　　业务能力包括对企业战略目标和规划要有宏观了解；与企业业务发展模式和趋势同步及具备一定的预见性；对业务观察要有一定的洞察能力；对企业关键业务流程有全面的了解；对业务的逻辑和规则要有一定的理解；对各业务之间的数据关联关系要深入清晰；具备企业内部相关业务的基本专业知识。

　　专业能力包括了解国际及国家企业信息化建设的相关制度和要求；掌握本企业所在行业中信息系统运用水平及发展趋势；了解同行标竿企业的系统解决方案及运用模型；掌握相关信息化规划、系统实施等方法论及最佳业务实践；采集和了解当前各种业务应用系统的功能特点及使用水平；掌握当前先进的信息技术发展水平和趋势；熟悉企业内部现有的各信息系统的功能、设置及维护；掌握相关系统开发工具使用；掌握相关信息系统安全体系架构及技术。

　　因此，企业的信息部门人员构成也应由侧重业务能力及侧重专业能力的两类人才构成，并且要求是管理和技术的结合，他们既要达到上述对专业能力的要求，同时要对企业内部一种或以上的业务达到业务能力的要求。

　　但是，上述结构是理想的人力资源配备状态，基于这家能源企业的现状，信息部门不可能配备专业齐全的庞大的人员队伍，在人员编制、人力成本有限的情况下，需要充分发挥各业务部门的作用。也就是说，信息部门主要由业务能力和专业能力兼备的骨干构成，负责组织协调企业的信息管理和信息化建设，而各业务部门配备兼职的信息人员，在信息部门的组织、协调下分担相关业务的信息管理和信息化建设工作，同时加强全员培训，提高全员信息化能力。

　　信息部门除了配备骨干人员（主要是规划人员及应用开发、系统维护的项目经理）外，也需要配备一些辅助人员，如部分应用开发、系统维护人员。在公司人员编制及人力成本限制的条件下，可以考虑针对不同岗位人员采取相应的员工关系管理措施，对于骨干人员侧重长期激励（薪酬福利待遇、劳动合同关系、职业生涯等方面），而对于辅助岗位人员侧重短期激励，比如在劳动合同方面可以签订完成一定工作任务的劳动合同，以免给公司造成长期聘用的压力。但是，这样的用工安排需要企业进行科学的工作分析与岗位划分，针对企业不同发展阶段的人力需求聘用相关人员，同时加强企业的管理控制及知识积累。