内容来源：2019年11月9日，在中信出版集团、前檐书店主办的“张亮《从零开始做运营2》新书分享会深圳站”中，运营大神、互联网企业高管 张亮 进行了题为“运营人的进化”的精彩分享。

　　中国是1994年正式进入互联网时代的。1989年发出了第一封邮件，1994年接入到国际互联网，1997年大公司纷纷成立。

　　21世纪初的时候，书店书架上IT技术类的书最火，2003年前后出现了设计书如PS、网页三剑客等。

　　到了2010年，产品经理的书一下多起来，苏杰出了《人人都是产品经理》，王坚出了《结网》，还有《失控》。到2015年前后出现了《从零开始做运营》、《运营之光》等等。

　　我们做个假设，今天村里通了一条路，你走在路上回会累会渴，这时就需要有人满足你的这些需求。技术是第一生产力，所以最开始创业的基本都是开发程序的 ，比如李彦宏、马化腾。

　　往后会发生什么呢？当路上已经有店的时候，你会关心什么？你会关心哪家店开得好一点？是平房好还是楼房好？这就是设计，用设计凸显我和别人的不同虽然你技术牛，但是我长得比你好看。

　　当UI或者设计解决了外表上的差异化之后，大家很快进入产品同质化的竞争。如果产品经理解决不了同质化问题，就需要营销竞争，比谁能更快地获得用户，比谁的转化效果好。

　　就像当年阿里巴巴和eBay的较量，阿里巴巴就做了一件事情，就是让商家免费入驻。在大的层面，这是运营策略的选择。

　　我是编辑出身，做策划，做项目经理。因为那时策划什么都做，除了产品设计，还得去获客，甚至去谈合作。

　　我们看这个演变，最早的策划既有从野路子出身的，也有从开发转过去的。到了有一天，大家发现需要专人专事才能提高效率，产品经理的职责就划分出来了，这也是从美国互联网学来的。

　　和产品经理相关的还有产品运营，运营这件事在2015年之前没什么讨论的，2015年之后开始受到关注。

　　今天，运营的职业困境是：起点不高，向上不易；需要运营人员有创造力，执行力强。

　　运营比较容易入行，但是向上走不容易。去创业公司面试，人家会问你有没有什么资源？做过爆款吗？

　　在Web时代，我们也做用户推荐、转介绍，也有分销员，难道今天就不存在分销体系了吗？所有流量获取动作，不管在哪个端，经历的过程都一样。

　　早期流量一定是特别容易拿的，因为当时供不应求，获取流量的速度又快又好又简单。

　　当流量开始向巨头聚拢的时候，流量都在别人碗里了，还不让你玩裂变，做社群的人就要疯了。

　　并不是所有公司都有能力和运气做判断，提前做好准备的。这必然导致很多做流量的同学觉得获得流量好难、好贵。

　　举个例子，在线教育行业的打法通常是这样的，比如会请一些牛人或行业专家来告诉家长这件事很重要，还鼓励家长转发。

　　所以，今天，在线教育的方法是，给你提供工具去晒孩子我的孩子今天背了多少单词，学会什么歌曲等等。

　　从运营策略上看，这就和通常的运营策略相反，当我的核心利益点不能成为你的核心利益点的时候，就让你的边缘需求来让我促使你做动作，那就是晒小孩。

　　刚才和一个朋友聊用户体验，他们做21天训练打卡，给了一堆数据，但我看不懂数据，想说明什么？

　　我看了一眼活动海报，那海报上只有一句心灵鸡汤和一张图片。我问他们，哪儿看出来是拉新？他们说担心太营销伤害用户体验，用户就不会继续下去。

　　我说你今天为了不伤害150个人，就让流量起不来。今天是在做运营，这么在乎用户体验，那怎么实现KPI（关键绩效指标），KPI实现不了，业务怎么活下去。

　　大家一直说流量为王。互联网早期的流量都在搜索引擎上，今天基本都是在APP上。不管是Web时期还是App时期，都需要流量变现，有用户才能挣钱，所以互联网时代的一切都是围绕流量。

　　大家去书店、去餐厅、去电影院，都是作为流量出去的。那个场合只有满足你的需求，你才会去。有没有完成交易我们不知道，但是流量是来了。

　　我发现好多人会把增长等同于裂变或者获客，我特别和一位老师聊了一下，在硅谷，增长是做什么？他说增长是一个体系，既要有新增也要有留存，要提升活跃率也要提升转化率。

　　其实美国的增长小组跟中国的运营就是一回事，差别在于，美国人很喜欢干的事情叫SOP（Standard Operation Procedure，标准作业程序）。增长小组里三个角色最重要：产品经理、市场营销和开发。不论在车库里创业，还是大公司里分工，都是这三个角色。

　　大家今天需要做的是放弃关于所谓的增长和运营之间的争执，搞清楚大家在做的是一件事，所有的增长工具，都可以拿到运营了来用。而我们从运营里得到的启发，也可以在增长里实现。

　　但是它带来的问题是：标准化以后每个角色都是可以被替换的。效率最大化的方法就是每个人成为零件，都可以被替换。

　　当产品竞争结束了之后就是营销竞争，营销竞争拼的就是手段，比如说七喜怎么从可乐类的饮品里杀出来。

　　比如说卖会员变得越来越普遍了，会员服务是不一样的，这是超越了产品竞争，必须做到服务竞争。用会员卡吸引你，一定是因为额外的benfit。

　　大家开始想，当流量增长和留存都在面临挑战的时候，我们是不是可以先行业竞争对手一步，从服务体系切入，去构建那个层面上的运营体系。

　　那么，怎样在这种激烈竞争的环境下成长呢？我们要做好四个环：记录，复盘，重构，体系。

　　每天动手把数据导出来，用Excel表记录为复盘做准备。没有这些记录，你怎么知道你这一年干了啥。

　　运营是为结果负责的，为结果负责，那就要看运营动作有没有效、能不能持续地有效。如果不能，怎么去优化？

　　当数据往上走的时候你知不知道是做了什么动作？当数据下行的时候你知不知道少做或做错了什么动作？

　　我们运营动作之前，一般都会有一个前提假设。比如，假设把用户分层就能很好的运营，运营之后就会知道这个假设到底有没有效。

　　同时，我们做运营的过程中也会收到各种反馈，包括来自产品经理和开发的反馈、用户投诉和感谢信、APP评分等。

　　数据会告诉我们所构建的假设是否成立，是否要优化、迭代、推翻。这个时候重构的是你在这个领域的工作能力。

　　在我们刚进入运营岗位的时候，大家都是跨领域来的，没有谁知道该怎么做，就要靠自己想办法。但是今天不行了，今天大家很容易陷入一个瓶颈，做新媒体的可能以后出去还是做新媒体，无非是在各个平台上跳来跳去，它将你锁死在这个领域中。所以在今天，大家很容易感觉到，我只懂这一块业务，很难再上一层。

　　这时你要看的是，在运营过程中，你有没有自己的想法，自己的思考。比如，有没有主动去拉个社群，把用户从公众号拉到社群里，然后在社群里做互动。这样才能重构你自己的能力。

　　让大家去做复盘的一个重要原因就是：在这过程中，可以推导出本不属于我的职责范围内，但是我可以去做的事！于自己而言，一方面是本职工作能力的层级提升，一方面是跨领域的贯通。

　　我记得罗胖讲“自带体系”和“U盘式生活”。做运营的人，到最后都应该都是自带体系的。

　　我喜欢做复盘，所以我知道在什么节点发生了什么，我应该做什么。我可以回答出我自己从来没做过的领域或行业的共性问题，原因就是，之前做过的这些事情会帮你把体系构建出来。

　　当我看到内部和外部的种种挑战和变化的时候，从我的角度会给大家这四个建议：

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