1912年，Dave Packard出生于美国科罗拉多州一个富裕的律师家庭，Packard小时候重要业余爱好就是无线电（当时业余科学爱好者最集中的领域），高中时，他还成为了当地一个无线电俱乐部的秘书长。此外，Packard身高超过放弃了体育全力创业。1929年夏天，Packard要考大学了，正好来到加州斯坦福大学观光，Packard听说斯坦福大学电子专业不错（当时斯坦佛大学还远远不是现在一流大学，后面Terman那段还会讲），还有专业的电子通信实验室，于是决定申请斯坦福大学，并获得了Offer。
Bill Hewlett（比尔）：从诵读困难到研发高手。1913年，Hewlett出生于美国密歇根州，他父亲是有名的医生，之后在斯坦福大学任职，他们是旧金山家喻户晓的人物。比尔小时候有诵读困难症状，阅读和协作对他来说很困难，但他会用听，学好了数学等学科。比尔申请斯坦福的时候想找高中校长推荐，后者不想推荐他于是问理由，得知比尔父亲大名后，他欣然推荐比尔进入斯坦佛大学就读（看来也是个人情社会）。
Frederick Terman。还有一个人不得不提，就是Terman教授，他被誉为硅谷之父。Terman出生于1900年，其生活的旧金山地区当时已经是无线年，Terman获得了斯坦福大学毕业证，当时斯坦福大学还只是一所全美三流大学，Terman进入联邦电报公司（引领了真空管，电子放大器等科技创新）。其后来进入MIT攻读电子专业博士（当时MIT电子专业水准很高），Terman成为当时全球少数拥有电子专业博士的学生，1924年他回到斯坦福，一心想在学术领域施展自己的才能。1932年，Terman出版了代表作《无线电工程》，其成为电子领域知名度最高的教材，后来其版税远远高于其大学教授收入。Terman后来成为斯坦福大学电子系主任，副校长等，他一方培养一批优秀电子科研人才（包括Packard和比尔都是他优秀的学生），；另一方面在斯坦福推行产学研结合的模式，使得斯坦福大学和企业关系紧密，实现了办学和企业双赢（斯坦福大学后来也成为了学术和创业都顶尖的大学）。
商量一起办公司。大学期间，Packard和比尔，以及比尔的室友波特一起在宿舍讨论无线电专业问题，就此比尔和Packard两人成为了好友。大学期间，比尔有一辆自己的汽车（那时候还很少见），于是他们可以开着车出去冒险，也就是在此时Packard、比尔和波特（后来还有一位科学天才奥利弗加入）成为了好友。1930年代他们大学毕业时候，正好赶上经济大萧条，就业形势不佳。但正是这种形式给了他们解脱，他们开始商量合伙办公司，领域就是电子，当时电子完全还是一个新概念。创业的理想很美好，但大学毕业后，比尔还是听从Terman教授建议去MIT继续深造，获得了电子专业硕士。而Packard则收获了GE的Offer成为一名工程师，在GE真空管工程部工作，Packard在GE首先改善了真空管安全生产流程。此外，比尔科研的经验和Packard实操经验也预示着两人逐步形成互补的能力，比尔更适合科研，产品，而Packard更适合管理和运营。
开启创业历程。1937年，Packard在GE也呆够了，响应Terman号召回到斯坦福，在实验室打工。而比尔也在MIT学成归来，两人进行创业进一步探讨，并初步确定创业方向（当然是电子）。1939年1月比尔和Packard签订了正式合作协议（创业开始地方是那个著名的惠普车库）。两人用抛硬币的方式决定了公司名字（Hewlett-Packard，很明显比尔赢了，但这恰好也说明两人都是不争的人）。与普遍创业不同，两人创业其实还不知道主要做什么产品就开始了，由此最开始他们以接外包项目为主，比如他们给当地一家保龄球馆设计了球道信号指示器，给利克天文台设计了一种应用于望远镜的跟踪马达，甚至还设计过自动冲水马桶。各类项目让他们对创业更加充满自信，因为他们发现似乎什么技术问题他们都能解决，而且比尔在电路技术方面有很优秀能力，而Packard则对制造环节更熟悉，两人能力天然互补。此段时间，Packard还和当时真空管最有名的查理立顿学习经营，后者传输了企业经营要完全靠自己的经验。或许正是这次告诫，造就了两人坚持惠普不举债经营的铁律。
比尔解决振荡器难题。如何在振荡器上保持信号的连续精确性是当时比尔和同事在实验室重点要解决的问题。1938年，别人找到了一个简单又别致方法，只要把一个带插座的15瓦灯泡焊接到振荡器当中，问题就解决了。比尔这项发明让他成为技术专家，也造就了公司第一款畅销的产品。1938年11月，比尔终于完成了第一台声频振荡器的制作（3年后获得专利），他们把新产品命名为200A（如下图），定价为54.4美元，这个价格只有市面上竞品的十分之一，但这个定价惠普也无钱可赚（草率了，后来他们发现只要产品质量过硬就能卖出不错的价格，后来惠普价格也成了高价的代言词）。有意思是，1938年11月迪士尼的总录音师巴德霍金斯看到了惠普的产品，准备用在《幻想曲》配音工作中。由于其定价低于100美元，显著低于竞品价格于是产生了兴趣，迪士尼后来采购了8台音频振荡器，根据迪士尼要求，比尔开发了200B，定价71.5美元（终于有点利润了）。“迪士尼成为惠普救世主”便成为坊间传言，实际上，Packard本人也说没有迪士尼订单惠普也不会消失，也还是会继续在电子行业深耕。1939年，惠普实现营收5369美元，利润1563美元，此后公司几乎保持持续盈利状态。
开发多元化产品，建立企业员工分红制度。尼利，一位当时知名的无线电销售与惠普公司建立了合作关系。后者给比尔和Packard提出建议，终止外包业务（因为找到了拳头产品），且不要只生产一种产品，面对单一市场，要尽快实现产品多样化。20世纪40年代ITT公司有两个大项目一个是可变频率振荡器，一个是固定频率振荡器，通用无线电公司接受了可变频率振荡器，惠普公司接受了烫手山芋固定频率振荡器。当公司使尽浑身解数把产品研发出来后，迟迟不见ITT付款，公司差点现金流断裂，后来ITT及时回款避免了倒闭。这个事件给创始人们教训就是一定要保证公司现金流安全性，且后来惠普在跟其他供应商合作时候，也很注意及时付款。在ITT事件后， 比尔和Packard深刻意识到要发挥专业技术特长，惠普产品也应该聚焦其有技术特长的领域做自然延升，只要客户觉得惠普产品靠谱，就会购买更多惠普提供的产品。惠普下一个产品是失真仪，也是在比尔的谐波分析仪基础上改造的结果，此后惠普又推出振荡器产品205A，其成为惠普前十年最成功的单品。最后，惠普在只有5名员工时候，就建立了企业员工分红制度，当年12月，比尔和代为给员工发放了5美元圣诞奖金。1940年公司营收3.5万美元，全职员工5名，推出4种产品。
Packard独立运营公司。美国参加二战后，比尔进入军队服役，其大部分时间在华盛顿信号兵总长办公室工作，为军方介绍新的工业产品（工作很简单）。而这期间，Packard独立负责领导惠普，在面对军队大量订单，但是很多中高层以及员工参军的局面，Packard果断招聘了大量妇女和退休人员进入工厂，惠普承接了军方“美洲豹”项目，主要是研究一种电子对抗设备，即接受对方雷达信号，然后传给对方错误信号，或者让对方观察不到自己（隐身技术）？这一研究项目成本很高，压力很大，Packard一直坚守在公司。美洲豹项目开辟了公司微波业务，此后惠普一直是微波信号发生器的行业领先者。此外，在项目中，他们领略了微波观测仪器，和当时接触设计师霍华德卫林工作，后者创立了泰克公司（Tektronix），主要制作示波器，惠普后来也进入示波器领域，但却从未动摇泰克公司在示波器行业龙头位置（很少见）。惠普出色完成军方任务，1943年作为加州仅有的3家公司获得了军方颁布“E”奖项。这段经历验证了Packard独自运营公司的能力，比如在一次和军方代表争议中，后者坚持要求惠普战时利润率不能超过12%，但Packard坚持说他拿着低工资，各项成本也控制到最低，他不能接受这么低的利润率。后来他和政府达成一致，解决这个问题。
惠普之道的雏形，走动式管理和开放式管理。等到战争结束，比尔回归，惠普已经变成一家拥有200员工，年营收破100万美元，修建了新总部大楼雷德伍德大厦，产品线也包括声频振荡器、示波器、微波信号发生器、音频信号发生器、波形分析仪和失真分析仪等丰富产品线的公司。此外，惠普新建的雷德伍德大厦新创了开放性布局，除了比尔和Packard，其他人都没有自己的办公室，所有的采用开放性工位，推行走动式管理，即管理层可以经常在走动中和下面员工沟通，包括将研发和制造也紧密联系在一起，让研发人员和制造人员可以无成本近距离沟通。此外，就是开放式管理，员工有任何不满都可以直接向上一级汇报，如果没有解决再向更上一级汇报，直到直接到比尔和Packard那里，正是这一传统在之后40年多次挽回了公司。
战后动荡，惠普用温度招揽员工。二战结束后，军方项目需求锐减，1946年惠普收入只有1945年一半，在没有进行裁员的背景下，公司200名员工下降到80名（很多妇女重回家庭主妇），惠普公司艰难度过这段时间，但仍然保持温度待人的传统。一次，竞对之一泰克公司决定解雇独立销售代表，而惠普不但没有解雇反而当时13位泰克的独立销售代表有11位开始和惠普合作。在比尔看来，这些销售代表都和公司线年，惠普欠他们太多。讲情义，而不是简单讲ROI，不管是对员工，还是合作方和客户，应该惠普之道核心理念之一。
惠普转为股份制公司。1947年8月，惠普正式从合伙人企业转为股份制公司，除了税收优惠之外，股份制公司拥有更稳定经营连贯性。晶体管的发明，在10年内就淘汰了易碎易爆的线年代电子仪器黄金时代，惠普赶上了。此外比尔和Packard还主导聘请一批优秀的工程师和科研人员，其中包括硅谷第一位华人工程师邝达旋，他后来成为惠普副总裁，其推出产品1960年代占惠普营收30%。此外，Packard还主导发明了惠普400AC伏特表，成为畅销产品，验证了自己的发明能力。此后惠普不断优化管理制度（比如推出退休金制度），推出新的产品（比如第二代伏特表），包括和斯坦福大学达成产业结合的合作项目等逐步走出困境，1948年公司营收达到220万美元，员工增加到128名。最后，在Terman的主导下，比尔开始成为电子行业领军人物，比尔开始竞选无线电工程师协会理事，且后来1954年荣任无线电工程师协会（后来成为IEEE）主席。成为行业领军人物有助于助力惠普建立行业标准，而行业标准本身毫无疑问是电子产品最大的网络效应所在，惠普后来诸多产品就致力于成为行业标准。
时代机遇造就惠普。1950年代到1960年代，惠普的年营收从200万美元猛增至6100万美元，员工数从146名增长至3000名，产品从70种提升至500种。迅猛增长背后是时代的机遇，二战后美国迎来经济和人口大发展，婴儿潮的出现，冷战、消费电子崛起、基础设施完善等进一步促进了科技市场。此外，美国人口出现大迁移，人们纷纷迁移到南部和西部（加州）的阳光地带，由此硅谷才能获取充足的人才。诞生于硅谷的，1944年成立的Ampex发明了磁带录音技术，不久后成为全球领先音视频制造商，后来其傲慢认为经济落后国家不会成为竞争对手，于是将专利转让给日本公司，后来被价格低廉的日本产品打败。知名硅谷公司是洛克希德，其50年代中期落户硅谷，招聘了上千名员工，成为当时员工数最多一家公司，引领将这一片土地从农业为主转变为全球科技中心，但后来军事航空领域周期下，其70年代早期申请破产。此外，还有肖克利晶体管公司，肖克利是诺贝尔物理学奖获得者，他招聘了8位员工在硅谷创业，准备打造全球最先进的晶体管公司，然而创始人过于狂妄，8位员工变成了“八叛将”，其中两位罗伯特诺伊斯和戈登摩尔一起创立了英特尔公司。
老朋友组成惠普大家庭。进入1950年后，惠普发展进入正轨，两位创始人的好友也正式加入公司，包括诺埃尔波特，其是比尔儿童时的好朋友，他最开始主管惠普的生产，后来主管惠普市场开发部门；另一位是巴尼奥利弗，其1952年加入惠普，其是两位创始人大学同学，从斯坦福毕业后，在加州理工获得博士学位，战争期间他受聘于贝尔实验室，他被两位创始人誉为见过最聪明的人。巴尼后来一直负责惠普的产品研发。实际上，两位创始人+波特+奥利佛的四人高管团队既拥有超强业务能力，又拥有无法替代的互相信任，且各自占据公司最核心管理岗位，这样稳定的高管结构后来一直延续到1970年代（波特直到去世都在惠普任职，巴尼在惠普工作三十多年后退休）。在惠普内部，情义似乎是与商业利益同等重要的东西。
咖啡时间和啤酒时间。惠普对员工的情怀通过一系列环节体现，比如每年小盆地野餐，比尔和Packard会亲自给员工分发奖金支票（后来不发了，因为喝醉了很多人把支票弄丢了）。此外，随着公司发展逐步还形成一系列制度，例如咖啡时间，任何部门甚至包括到工厂考察的人员，到上午10点铃声响起，大家就会来到咖啡桌旁喝咖啡，并进行充分交流和沟通。另一个惯例是啤酒时间，周五下午是惠普员工啤酒狂欢的时间，一个重要环节就是比尔和Packard等高管直接和员工进行沟通（在轻松氛围下），员工直接提各种建议。此外，蓝色星期五，员工可以在周五穿着任何休闲装来上班。这一系列的惯例和制度使得惠普公司更像一个大家庭。
惠普创新收获与教训。公司带头讲情义，员工自然也要讲，惠普之道最大优势之一就是创新速度、广度（尤其是自下而上的创新）。惠普当时每年新推出20多种产品，而公司总共才215名员工，其中还包括一些重要创新，例如高速频率计数器524A，当时主流高频每秒最多测量20万次，而524A可以1000万次，其可以在1-2秒内完成高频测量，而传统产品需要10分钟。产品推出后，几百家电台纷纷下单，一夜之间就开创新市场。奥利佛还把比尔最初的振荡器产品200A进行了升级，推出200CD，其最大频率比原产品高出12倍，达到600KHz，振荡器系列产品的寿命超过了20年。当然，这种广泛的创新也会带来教训，比如电动莴苣除草机项目，比尔和Packard对于这个项目很感兴趣，因为他们判断农用设备可能是个大市场，但是投入大量时间和金钱后，他们决定放弃这个项目，教训是惠普必须聚焦自己有核心竞争力的领域。此外，惠普在示波器领域和泰克公司竞争也是一个经典案例，1950年代中期惠普成为全球最有活力的科技公司，其准备进军觊觎已久的市场示波器，惠普第一个产品是150A，但其没有做到真正革新，且性能不可靠。泰克公司示波器不但产品可靠，而且公司拥有区域维修人员提供最贴身客户服务。经过一番努力，惠普在示波器市场市占率从未超过15%，这件事给公司启示就是不要贸然去进攻一个已完善的市场或能力卓越的对手。
惠普上市，推出员工持股。Terman在斯坦福大学推行另外一种重要项目就是拿出大学一片土地将其规划为产业园，邀请重要科技企业入驻，这样既能够赚取租金收入，更重要的是让学校和高科技企业更近了，产学结合路线走到了更加极致。惠普自然作为最先入驻的企业之一，其总部在产业园区的山顶，同样新总部只有比尔和Packard有办公室（且他们办公室从来不关门），其他人都在开放式区域工作（走动式管理）。此外，1957年，惠普员工1800名，年收入2800万美元，当年11月惠普进行了IPO，当时NYSE上市公司不过900家，而加州只有十几家，惠普是第一家上市的电子公司。公司IPO主要原因首先是惠普一直坚持不举债经营，由此使用股票进行收购成为唯一加杠杆的手段。此外，惠普在1959年还推出员工持股方案，员工可以使用最高不超过6%的工资，以折扣价（最高75折，公司支付其他金额）购买惠普股票，这些购买股票资金也成为公司很大一部分资金池。最初，Packard发现很多员工买完马上就会卖掉（直接套利），他觉得这样脱离了原本目的，于是设置条款限制了这种做法，实际上员工后来成为惠普公司“大股东”（他们最开始投票权是委托比尔和Packard的）。
重新审视惠普，提出惠普之道七条。1957年惠普公司经营进入正轨，员工规模不断扩大，要维护公司积累下来公司文化，比尔和Packard觉得必须进行公司核心章程制定，让每一位员工知道什么东西是重要的，于是他们制定惠普之道重要七条：
利润：利润是公司实力的源泉，努力实现利润目标最大化。看到我们之前的咖啡时间、啤酒狂欢等很容易让人觉得惠普之道就是讲情义，不要利益。实则不然，惠普之道实际上是在利益和情义中间找平衡，所以这里利润是第一条。实际上，惠普在进行新产品创新有一个底线 （产品整个寿命周期收入不能低于研发成本的6倍） 。
客户：长期不懈提升客户服务质量、价值和实用性。客户购买惠普产品，其期待不仅仅是产品可靠，而且是任何问题都可以即时解决的服务。实际上，惠普从ToB后来开始进军ToC业务 （PC等） ，也经历艰难的服务客户层面的转型。
业务范围：在公司力所能及领域不断求发展。惠普要做真正创新的产品，而不是简单抄其他人。
发展：必须不断发展，才能生存。惠普公司发展还有一点就是强调一的服务 （王，而不是霸） ，比如其从来不做恶意收购，其从来都是用企业文化来感染被收购公司员工。
员工管理：与员工分享成功，保证安全工作环境，满足员工个人成就感。惠普和IBM（ ）等公司类似，坚持不主动裁员 （1980年前） ，且坚持与员工分享利润，缔造大家庭的氛围。惠普直到1957年才成立HR部门，最早都是两位创始人直接管人事。
组织结构：力争营造激发员工积极性，主动性和创新性的工作环境，保证员工充分发挥个人能力的自由。IBM更像铁军自上而下执行力强，而惠普自下而上创新能力强）。有清晰的目标 （KPI） ，且互相信任，开放式管理。此外，惠普公司一直坚持内部提拔机制，其CEO一般都是内部选拔 （到2000之后出现外聘） 。
公民自由：参与社区工作，保护环境，做良好企业公民。比如比尔参加战争，以及后来Packard成为美国国防部副部长都是践行公民责任。1948年Packard在一次企业高管交流会上，当大家纷纷发表利润是企业唯一责任时，Packard直接说他们都是错误的，企业要对员工、客户、供应商、以及整个社会福利负责。
惠普之道成为惠普除了先进可靠的科技产品之外，最重要的产品，其讲情义，意在建立公司和雇员的某种契约关系，从而获得组织可持续成长动力。其后来引来众多企业学习 （但几乎没有学成过） 。但任何事物都有AB面 （如果你只看到一面说明你看事物还不够全面） ，惠普之道的B面就是其相对封闭的体系。有意思的是，硅谷不仅仅诞生了惠普这样的讲情义的企业，更是诞生了一系列对商业竞争，员工关系看法完全与惠普对立的企业，他们专注于产业链某一个环节 （比如芯片） 的横向打法将整体创新效率和速度提升到一个新的高度，在这样的节奏下，惠普之道是应接不暇的。最后惠普之道里面不仅蕴含着工具判断 （经济价值） ，更蕴含着价值判断 （伦理道德） ，这方面比较难找接班人 （比如老子传儿子比较容易获得一致的伦理道德判断标准） 。
从惠普大家庭到惠普社区。1960年，惠普年收入约为6100万美元，员工3000名，在产品和组织上享有盛誉，迈向全球化第一步。而到1970年代末，惠普营收增长至3.3亿美元，员工数达到1.6万人，在组织上，员工数量急剧上升使得原有管理模式和文化机制需要升级，惠普也逐渐从大家庭升级为惠普社区。惠普将公司分为四大产品部门，分别是频率和时间信号部、微波部、音频和视频部、示波器部，各个部门就像一个独立小企业，拥有销售、营销等职能 （惠普推行自下而上的管理） 。且为了推行走动式管理，惠普将产品研发直接下放到各个地区，让研发和生产尽可能近，而惠普总部研发部门则升级为实验室，主要追求创新项目，其中包括半导体和计算机项目。对于芯片，惠普从可靠性角度还是更多使用晶体管和电子管；对于计算机普及，惠普意识到其发展未来可能推动实验室仪器的智能化，这点或将深度影响公司原有仪器业务。此外，Packard也意识到，与仪器市场每款独立产品不同，计算机需要软硬件一体化不同部门强协同，惠普原有自下而上体系需要进行调整，于是公司增加了委员会等架构来增加不同部门之间协同，但是这种中心化措施就带来了组织官僚化，带来显著熵增，1990年代两位创始人又主导了对这些委员会的取缔工作。
惠普计算机研发——一波三折。正如上文所说，不管是从技术发展大趋势，还是自身业务关联度来看，计算机似乎都是惠普应该进入的领域。1960年代，mini计算机开始崭露头角 （相对IBM的大型机而言） ，典型代表是DEC公司的PDP-11和王安计算机公司，惠普最开始准备收购DEC，但没谈成，惠普于是开始自己研发计算机。惠普还创立自己的HP-IB接口总线表现，后来成为全球数码连接标准。惠普计算机产品2116A于1966年面世，售价2万美元到6万美元，其是一款不错的产品，其在环境恶劣情况下都有稳定的表现，由此获得了客户的亲睐。在2116A （16位） 计算机获得成功后，惠普工程师们准备研发32位的Omega项目，然而在比尔和Packard看来，Omega项目造价昂贵，已经到需要举债才能继续的地步，而且研发这样的系统还预示着惠普需要在应用软件，24小时服务，资产租赁和销售运营等方面全方位布局，更重要的是，这一切都预示着惠普直接挑战IBM，两位创始人觉得步子有点大，于是下令停止了Omega项目研发。实际上，Omega项目并没有真正消失，其后来化身HP3000产品于1972年推出，这个后面我们还会讲。最后，在计算机 （通用） 和计算器 （专用） 没有明显区分年代，惠普还推出9100A台式 （如下图） 计算器，技术上达到一流水平，第一件产品就在市场居于领先地位 （产品为王） 。有意思的是开发9100的一些重要工程师基本上之前都没有相关经验——惠普相信每个人都是通才，比如比尔。他还要求下一代计算器应该计算速度高10倍，但体积只有十分之一，按照这个标准，惠普4年后推出了其历史上最卓越的产品。
惠普的芯片业务。惠普的半导体部门成立于1960年，比硅谷其他芯片公司 （除了飞兆） 早了整整10年，其之所以不为更多人所知，主要还是其半导体业务几乎完全服务于惠普公司，这也出于惠普的战略判断——他们最初并未判断到半导体业务广泛前景。2005年，Agilent （惠普分拆出来公司） 以26亿美元价格出售了自己的芯片业务 （后来与Broadcom合并成为Broadcom） 。1960年代，惠普开始频繁使用并购形式拓展自己业务 （主要通过现金和股票，还是不举债） ，毕竟典型收购了一家Sanborn公司，其主要产品包括胎心监测仪等，惠普从此进入医疗仪器领域。当然，收购也有失败案例，比如1960年代其收购一家叫Autodynamics公司，其主要利用超声波来检测故障，后来发现其接了一些不切实际的合约 （技术达不到） ，几个月后这个项目只好不了了之。
惠普的原子钟产品。二战以后，通信技术迅速发展，与之而来的重要需求就是需要计时精确化，这样双方接收信息可以严格同步，传输准确率就可以更高。传统的石英体振荡器逐渐不能满足行业的需求。惠普利用大自然中一些元素共振频率惊人与计时精度符合的特性，开发了原子铯时间标准仪（如下图），其可以做到3000年不差一秒的精确度。此后，惠普的铯原子钟成为全球采用的标准时钟，到2007年在相关市场仍然有80%的市占率 （一招制胜） 。
惠普尽可能在规模和社区之间平衡。随着员工规模突破1万人，惠普原来大家庭的诸多组织形式开始变得不可能 （比如比尔和Packard不可能给每一位员工发奖金） ，一些原有的组织设置也逐步跟不上发展脚步，比如终于设置了HR部门 （1957年） ，比如让公司广告和公关方式更加职业化、规模化 （原来可能是作坊模式） 。此外，惠普分部在各地分部越来越多，于是在分部上面假设一层生产集团，便于管理 （分久必合） 。惠普也开始组建自己的销售公司，主要方式就是将原有的销售代理转化为内部团队 （13位销售代表有11位选择加入） 。另一方面，惠普还是保留了原有的对员工温情一面，比如推出了弹性工作制——任意上下班时间，每天工作8小时即可，给了员工更大自由度。比尔还推出了员工午餐会的固定环节，要求惠普高层定期访问各生产分部 （惠普到1992年有65个生产分部） ，午餐时间和15-20位员工就餐，直接听普通员工反馈。惠普还推出“产品拼装大赛”，要求不管高管还是员工一起参加，让每一位员工都了解生产不易。
比尔对于创新”三步走“的态度。惠普的制度极大的鼓励自下而上的创新，但是面对海量创意惠普不可能每一个都采纳，如何进行决策有一套理性方法论（比如分析产品可行性），更有一套感性方法论——就是面对创新的态度，用来始终保持对员工创新鼓励态度。比尔三步走策略就是如此，首先在初次听到员工的提议后他总是热情反馈，认真聆听，问一些比较概括，但不尖锐的问题 （给你希望） ；第二步，比尔会抱着调查态度和创新人员就相关创意进行更深刻探讨，详细了解全部创意，并问更加尖锐的问题，进行长时间探讨，但不做决策；第三步，比尔会抱着决策态度了解相关工作进展情况，通过逻辑推理和理性判断作出最后决定。这样一套方法论下来，既保证理性分析创新前景和可行性，又没有挫伤员工创新的热情。这里面有一些儒家的礼的感觉，就是既给你面子，又把事办了。
基于惠普公司蒸蒸日上的表现，以及公司独特管理哲学以及和员工和睦的氛围，惠普成为了其他公司争相学习的对象 （很难学成功） ，比尔和Packard也成为了美国杰出商业领袖。当然，1969年还有一件重大事情就是Packard应邀成为美国国防部副部长，比尔迎来独自领导公司的时刻。
萧条时期凸显韧性。1970年代，面对美国的经济衰退周期 （滞胀和石油周期） ，惠普仍然表现出了强大的韧性，其营收从3.6亿美元增至36亿美元，员工从1.6万增至6.7万。惠普在此期间完成了主要业务从测量仪器到计算机产品的迁移，更重要的是，惠普之道仍然深得人心，惠普在业务转型期间没有辞退一位员工，83%的员工表示愿意为公司效力，93%员工认为惠普适合工作，这些数据都显著超越业界平均水平。此外，面对经济衰退，其他公司都毫不犹豫选择裁员，而比尔选择采用两周九天工作制，节省了10%运营成本同时，保证了不裁员的传统。实际上，惠普之道的核心是一种员工和公司之间的契约关系，公司首先表现出温情，而员工则需要加倍回报公司，大家日子才能越来越好，实际上很多惠普员工在放假那个周五也会来公司工作。
比尔主导开发HP-35，获得成功。距离9100A成功发布，比尔提出下一代要打造体积只有十分之一，计算效率是10倍的计算机目标3年后，惠普的工程师奥斯本了解到芯片技术发展已经可以生产微量电流驱动的芯片，基于这些芯片就可能打造袖珍的电池驱动的计算器，这就是惠普的HP-35项目。然而，这个在前期市场调研中，各方反馈都不乐观，市场调研显示这种机器潜在市场规模可能只有1万台，而由于其成本高昂，定价395美元机器是市面上计算器平均价格的两倍，每个月的销量顶多1000台。然而，比尔坚持认为袖珍计算器的市场空间 （这个类似乔布斯了，颠覆性产品市场需求无法提前预测） ，他主导项目研发迅速推进。HP-35创造了消费电子当时销售奇迹，人们为了买到一台HP-35不惜卖掉自己的汽车，在大学校园电子系里，HP-35成为学生流行的工具，甚至没有人敢大摇大摆在街上拿出HP-35可能会遭遇抢劫，沃兹尼亚克创业苹果时候，就是卖掉一台自己用员工价购买的HP-65 （35的升级版） 赚取200美元作为启动资金。到20世纪90年代，HP-35及其系列科学计算器销量超过2000万台，成为惠普历史上最成功的产品之一，也是惠普在ToC领域取得首要的成功，为惠普在PC市场打江山奠定了基础。
Apple I和惠普的计算机布局。沃兹尼亚克是惠普APD部门一位新员工 （APD部门正是HP-35的生产管理部门） ，其总共在惠普工作4年，他一致认为这段时间是他最愉快的时光。1975年12月，沃兹尼亚克完成了Apple-I的研发，他首先决定给惠普的老板看一看，希望惠普选择生产他的产品。然而，当时惠普还不打算进入PC市场（惠普刚从HP35那里找到一些ToC的感觉，还没做好大举进军C端消费电子领域的准备） ，而Apple-I这样的产品当时在APD里面也有类似的，总之沃兹尼亚克的产品惠普没看上，于是他向公司申请把专利转到自己名下，这样合法获取了Apple-I的知识产权。当时APD另外一个重点研发项目是HP-01，一个定价695美元的计算器手表，其可进行复杂的运算，万年历，秒表等功能。然而，这款产品最终没有切中用户需求，宣告失败。最后，Omega项目被取消后，项目改名为Alpha，最终成为HP3000 （如下图） 这款计算机产品，其于1972年推出，定价25万美元 （目标是B端客户） 。然而，其操作系统MPE刚开始无法运作，每10-20分钟就死机一次。两位创始人知道后，毫不犹豫宣布产品召回，并免费给急需用户配置HP 2000备用。此外比尔和Packard通过这个事件意识到计算机部门存在组织问题，于是指派一位新的负责人来整顿计算机部门。经过一系列改良，HP3000最终成为一款性能卓越的计算机，1975年，HP3000第二代推出后，兑现了给客户各项承诺。HP3000系列一直卖到2003年。
惠普之道再定义，两位创始人淡出公司日常管理。进入 1970年代后，公司对惠普之道进行了提出了三点再思考：1.员工管理方面，惠普之道是契约关系，不是慈善条款，对于不遵守契约的，比如HP3000最开始项目组成员，应该得到严酷的惩罚；2.惠普是一家公司，而不仅仅是一家仪器公司，时代在变化，惠普的业务也会随着时间变化，唯一不变的就是创新精神和惠普之道；3.惠普不是万能的，其有自己的局限性。比如放弃Omega，拒绝一开始就大举进军C端消费电子市场。这些都是两位创始人认识到惠普局限性后的决策。然而局限性具体在哪些地方，这把尺子只在创始人心里，却没有留下足够让后人参透的案例。此外，1970年代，比尔和Packard都接近惠普规定65岁退休年龄，1978年比尔从公司退休。接任者是约翰杨，其当时年仅45岁，是比尔和Packard钦定的接班人 （内部培养的） 。实际上，1980-1990年这十年惠普仍然获得了不错的发展，其年营收从1978年19亿美元增至1989年118亿美元，员工数从4.2万增至10万人。
惠普PC业务。1980年，惠普终于推出了第一款PC个人计算机HP-85，配有内置热敏打印机和小型显示器 （如下图1） ，这款作品更多是试探性作用，其销量不及苹果Apple II。1983年，惠普推出真正意义上PC产品HP-150（如下图2） 。其是一款性能稳定的产品，此外，产品配有触摸屏 （当时也算先进） ，也算惠普在产品的上重要创新。然而，惠普最开始一直不是PC行业里重要玩家，直到1980年代后期推出与IBM兼容的Vectra。为了获取消费电子市场能力，惠普也开始不断进军各种赛事营销，进行品牌宣传，偶尔也会发起与竞争对手口水战，也会追求价格低廉牺牲一些品质。
惠普的打印机业务。惠普的打印机业最开始是和佳能合作开始的，后者1982年推出激光打印机产品，但因为对计算机行业认知缺乏，准备寻找合作伙伴，惠普之前一直有转售菊花轮打印机和点阵打印机 （其他家公司产品） ，最开始惠普也看不上佳能，觉得不是自己的产品质量可能都不咋地。但后来，看到佳能激光打印CX技术确实性能卓越，且分辨率能够达到300dpi，非常清晰。且激光打印机属于当时打印机市场的空白 （符合惠普不贸然和巨头同赛道竞争惯例） ，于是1984年惠普推出了LaserJet激光打印机 （定价3500美元，只有同类产品的十分之一，而且体积小巧） ，其技术进步飞快到1985年其市场份额占到激光打印机的85%。惠普还推出一次性更换墨盒，而不是之前产品将墨盒设计到打印机内部 （换墨盒很麻烦） ，同时创建了新的商业模式 （卖墨盒） 。随着PC市场发展，其很快取代了传统打字机，激光打印机市场也跟着起飞了。此后，惠普又推出了具有技术创新的、价格更低廉的喷墨打印机ThinkJet。1987年，惠普推出了价格1395美元的PrintJet全彩色图形打印机，惠普很快就成为打印机市场龙头。
惠普发展开始缓慢，企业文化开始冲淡。整体来看，在PC业务和打印机业务引领下，1980年代惠普经历了明显的转型，仪器业务在稳步发展，但已经不是公司主要业务；商用计算机等创新减慢，但靠着和客户关系以及HP-IB等行业标准维持着销量。约翰杨接任后，他显然是比两位创始人更优秀的商人，他改革惠普一些组织设计，让整个公司变得效率更高、结构更优化 （从职业角度） 。此外，他决定修建惠普新的总部大楼，当时硅谷有一条不成文的规定：”当一家公司修建总部大楼之时，人们就应该将公司股票全部抛出。“一方面，高管的注意力将从业务转移；另一方面，高管一定会想办法给自己留出自有办公室，从而疏远了员工，而走动式管理和开放式管理正是惠普之道的内核。1980年代开始，惠普开始流失核心团队和人才，比如整个计算机分部的管理团队。内核开始出问题，业务也就离出问题不远了。此外，公司创新也变得缓慢，比如计算机工作组发明的PA RISC芯片可以用于工作站，但前者拒绝和工作站团队共享技术，导致惠普RISC工作站到1987年才建成，直到1991年才推出有竞争力的系统，这比竞争对手SUN等显著更慢。为了挽回，惠普5亿美元收购了阿波罗公司，但两家有问题公司联手其市占率很快又从第一变为第二，而且跟第一名差距越来越远。
一封信“改变”公司命运，比尔和Packard宣布回归。1988年，虎扑营收同比增长21%至119亿元，员工也增加8000名到9.5万人。一切看起来还正常，到1990年公司营收增速降到11%至132亿美元，员工减少到8.9万人。一封来自普通员工的信推动了两位创始人的回归——这位普通秘书表示自己目前全部时间都浪费在大小会议中，没有做任何实质的工作，而整个公司普遍都存在这种现象。一次Packard在与公司管理顾问萨德勒交流中，后者告诉他惠普之道如今被解读为“铁饭碗”，任何提议改革的决定都会被拒绝，而他因为提议改革都被解除了合作合同。Packard感到很生气，他认为他和比尔需要回归了，三个月后约翰杨辞职了。在两位创始人回归一段时间中，惠普似乎发生了翻天覆地的变化，决策执行力度大大提高，客户服务得到改善，阻挠改革的经理人离开公司，与供应商的关系也有所好转。1990年代中期，惠普又变成美国增速最快的大型公司，不仅在打印机业务成为领头羊，甚至在工作站和PC市场也占领了更大市场份额。
选定稳妥接班人，但缺乏大志。1993年9月，Packard宣布卸任董事长，普莱特接任，其原来负责惠普计算机分部。普莱特在职期间深受惠普员工爱戴，他深刻认同惠普之道。他带领惠普继续引领打印机行业，占领笔记本电脑重要位置，且推出Pavilion系列巨大成功使得惠普成为PC领域领头羊。他还带领惠普开创了远程办公的先驱，驱使惠普成为一家虚拟化的大公司。1996年，惠普的营收达到360亿美元。1999年，普莱特还主导了惠普仪器业务 （包括测量、配件生产、化学分析、医疗产品分部） 分拆成为Agilent （安捷伦） 公司，尽管其营收只占当时惠普的15%。仪器业务当时看似小，但20年后，其市值达到418亿美元，此外其分拆出来Keysight （仪器部门） 市值322亿美元，相比来看惠普总部360亿美元市值，分拆的企业服务公司HPE 200亿美元市值。可见，仪器部门虽然看似营收较小，但其产品周期更长，后劲很足。普莱特基于惠普之道惯性取得了不错的成就，但问题也是缺乏大战略，1999年他选择退休。
惠普与中国。最后再聚焦讲一下惠普和中国，实际上1970年代Packard离开日常岗位后，便领导了惠普进军中国的战略计划，他最开始受基辛格提名，1977年受中国政府邀请来到中国访问，并参观了当时相关工厂 （技术相对落后） 。此后，Packard欢迎了12位中国工程师和经理人到美国学习。1983年，惠普在中国正式建厂，成为一家本土制造商。此后惠普一直保持和中国融洽的关系。
外来和尚接管惠普，水土不服。接任普莱特的是一位女性领导人Carly Fiorina，她领导了朗讯的IPO获得成功，并且非常擅长打造自己精英的形象，经常被评为杰出商业女性之首。她灵活、敏锐、观点明确，她追求变革，认为惠普应该脱离舒适区，惠普之道已经过时，现在应该到了变革的时候。其就任最大的动作首先是将惠普名称从Hewlett-Packard简化为HP；其次就是裁员，就任一个月后即宣布了6000名员工裁员计划；其次就是对康柏电脑公司的收购（出价190亿美元） ，Fiorina认为在PC市场不做动作的话惠普就会被IBM和戴尔淘汰，然而反对者认为康柏公司在自己内部也有很多问题，两家问题百出的公司联手能解决什么问题？这项收购受到了诸多反对，包括惠普员工，甚至包括比尔和Packard两位后代，收购逐步演变成为一场闹剧，虽然Fiorina通过搞定Mutual fund等机构获得了投票胜利，但如果所有员工从此和其为敌，她离最终输掉也就不远了。失去员工信任的Fiorina很快也失去了华尔街的信任，惠普的股价在收购后1年下跌了33%。2005年，惠普董事会宣布解雇Fiorina，后者获得了天价的退休金，后来活跃了美国政坛。
接任Fiorina的是另外一个外来和尚马克赫德，他就职第一站就来到了惠普开始的地方——惠普车库，并表示这是一个伟大的地方。后者将惠普业务分为综合业务、打印机和PC三大块，挖来了创建了沃尔玛IT网络，后来就职于戴尔公司的兰迪莫特负责惠普的内部IT系统。马克赫德放弃了那种戏剧式创新，回归基础工作，惠普股价上涨了65%。同时竞争对手例如戴尔节奏放缓，让稳步发展的惠普开始与其竞争行业领先地位。
惠普之道过时了吗？惠普开创了硅谷时代，而硅谷发展却埋下了摧毁惠普的种子——横向发展模式。以芯片产业和Windows等操作系统为代表的横向模式 （只专注于某一个环节） ，依赖于全球产业链的发展，进行了更加迅速的创新迭代，加速了科技产品的创新周期（可以看下图，1980年代和1990年代，惠普的产品迭代周期明显加快了，这是受外部环境影响结果） ，降低了产品边际利润。而惠普之道这种极致自下而上的创新优势在于打造划时代产品，且不断积累起来自身优势。但其弱点就在于需要付出一定冗余成本 （在边际利润低时候就受不了） ，同时如果创新没有积累性 （迭代太快） ，其本身优势也会被削弱。
天道轮回，惠普之道仍将有生命力。正如创新者窘境所言，颠覆式创新往往缘起于巨头不屑于进驻的小市场，而自下而上的组织形式 （分而治之，小市场也有魅力） ，有温度的企业文化 （鼓励创新，KPI阻碍创新） 是能够应对这种变化几乎最好的办法。君不见，不知道的人看HP公司目前市值才360亿美金，感觉不行了，粗略估计他分拆出去的公司目前总市值在1200亿美元以上 （不比IBM差，如下图） ，这还不包括他一些出售业务比如半导体。惠普其实做到了很多企业经理人理想一种状况，既然组织管理半径无法持续扩张，那就可以分拆发展，不断用类似企业文化分拆出多家成功的公司 （类似生儿子） ，好像也是惠普独一份了。最后从目前惠普分拆出去几个公司市值基本可以看出来惠普之道适合的行业，比如那些需要颠覆性创新，且产品生命周期较长的医疗检测、仪器设备等行业，反而在变化较快，边际利润较低的PC、打印机等领域稍显不如。
警惕职业经理人窘境。最后再说一下博主发现一个现象叫职业经理人窘境，在惠普和IBM等企业身上尤其明显——当一家成熟公司开始进入职业经理人掌管时候，若公司发展势能出现减缓，职业经理人的命运又取决于董事会，而后者则直接受股东指派和支持时候，职业经理人最高效的选择就是牺牲其他各方利益拥抱股东。比如，进行裁员，降本增效，提升EPS，而这毫无疑问会给公司文化带来显著损伤，正如我们上文所说，惠普之道必须容忍一定的成本冗余 （创新总会失败，所以裁员对这类公司文化看似效果最大，但实际损伤最大） ，而把这些冗余干掉就能直接增加EPS，通过买买买就能迅速提升增长。这些都是职业经理人惯用的伎俩，短期可能见效，获得股东认可，但长期实际上损伤了公司前景，从而损伤股东利益。为什么创始人没有这个问题？因为他不需要过度在乎股东感受 （往往自己就是大股东） ，反而能够平衡好股东、员工、客户等各方关系。
