近年来,电梯、电视屏幕上出现了很多刷屏广告。高色彩浓度的画面,激烈的口号式广告语,简单重复的文案,给消费者带来了视觉和精神的“双重污染”。刷屏广告的风靡,本质上遵循了盛行几十年的经典营销理论:让消费者“感知如何”,比企业本身“事实如何”更为重要。 在这种观念的带动下,一些传统咨询公司随即在品牌理念中强调,只要给消费者强行植入某种意识,时间长了,他们就会认为是事实,而企业或者品牌是否真的具有这种事实,并不是关键。
但是,这种基于“经典理论”的传统咨询方法,只是在“招式”上得以升级换代,不重视企业整体事实的改变,一旦企业事实情况与广告宣扬的内容不匹配,就极容易受到攻击。
在咨询界,有一个被誉为“咨询界奥斯卡”的“君士坦丁奖”,其颁奖的评价标准第一条即“创新性”——能不能在旧有理论或实践基础上带来更多创新,然后再是有效性(带来实际效果)、可借鉴性(时代背景下的普适性)以及社会价值(具备社会意义)等,可见传统咨询的革新在互联网时代被普遍重视。
在获得这个奖项的咨询公司名单中,有一家中国咨询公司的身影。要知道,中国作为后起之秀,在漫长的发展历程中,企业一直惯于使用外资咨询,本土咨询公司长期以来都不成气候。此次获奖的中国战略咨询公司——君智战略咨询,有着更多与传统咨询不一样的色彩。
从实践案例来看,这家成立仅有5年的战略咨询公司,服务了飞鹤、波司登、雅迪、良品铺子、竹叶青等众多品牌,帮助这些企业战略升级。耳熟能详的“飞鹤,更适合中国宝宝体质的奶粉”、“雅迪,更高端的电动车”就来自其咨询案例。目前,飞鹤等5家企业在君智战略咨询的服务下营收皆已突破百亿。
而君智的“新一代战略咨询”,如果对比来看,其“革新”从根本上体现为整体咨询,以知识引领企业各个关键领域的知识。
信息不对称的情况被打破,对咨询公司而言也意味着成果的界定标准被改变。从前,很多公众号和自媒体调侃做PPT的比真正干活的挣得多,是因为以往传统咨询的“成果”就是一个PPT,短则几十页,长则数百页。
卖PPT式的咨询报告在过去的咨询业或许很流行,但现在已经失去了生根发芽的土壤。
一直强调咨询革新的君智咨询,其提出了一个“咨询公司成果三段论”,由输出知识(定位、营销、管理)到输出报告,再到共创成果,只有到了“共创成果”(战略成果、运营成果和管理成果),咨询才实现了“0到1”的跨越。
从君智服务的雅迪案例就可见一斑。雅迪是一个电动车品牌,早期雅迪被竞争对手掀起的价格战拖到难以为继的地步。在与君智携手后,君智为其确立了“更高端的电动车”的竞争战略,重塑消费者对品牌的认知。更帮助雅迪在产品聚焦(放弃三轮车及特种车辆业务)、终端店面升级(全面高端化)、市场推广方式更新(加入模特展示、城市快闪等方式),甚至在KPI考核环节给予指导,力求让企业实现战略、运营和管理成果的落地。
君智与雅迪签署了长期合作的协议,在咨询服务过程中,君智视企业成果为唯一成果。这种方式,更能让“卖方”传递出的事实与“买方”的认知相匹配。不是咨询公司抛出一个营销层面的策划方案,让企业获得短期流量。而是企业内部切实得到了可持续的提升。对雅迪而言,其原有的具有比普通电动车更好的质量的特点,进一步得到了延续和强化。
在信息不对称的年代,有些咨询方案甚至是模板式,百搭形的,只要企业类型差不多都能用上。这根本上就是利用了甲乙双方信息不对称的现象,是过去PPT式的咨询报告大行其道的基础所在。
现在,市场上有大量的MBA、EMBA课程开设,互联网上更有大量付费渠道可以获取大量专业知识,信息不对称的现象被打破,“甲方”变得越来越专业,他们掌握的知识、资讯及渠道不比传统咨询公司的“库存”少。
这意味着咨询的工作模式发生了改变,甲乙方的边界变得模糊。过去甲方乙方泾渭分明,乙方只需专注于做PPT。但现在,甲方的战略、运营和管理成果就是咨询方的成果时,咨询已经不能独善其身。
君智新一代战略咨询认为,“企业战略服务的范围应该从原来的品牌延伸到企业全局,咨询公司的服务边界也相应地转变为对企业的整体服务。破除了传统意义上甲乙双方各司其职的关系。
针对这样的服务,君智给出了“无边界”的概念。也就是说咨询不是交付报告、为企业家提供服务,而是服务于企业整体。在雅迪案例中,君智的沟通对象包括企业家、高层管理者、基层员工,甚至是下游的经销商、上游的供货商以及所有与企业经营活动有关的人员。君智服务团队几乎成了驻扎于雅迪内部的一个团队。
汽车交易平台人人车CEO在接受一家媒体记者采访时,谈到了人人车没有盈利的原因是因为:“员工没有尽职尽责,导致交易效率不高”。此言一出立即引发舆论嘲讽,指责其甩锅。事实上,企业家在任何时候都不能甩锅给员工,但不可否认的是企业的发展与员工有密切的关系。对于人人车的巨额亏损,员工认为是公司管理层的决策失误导致的。实际上,人人车确实存在一线员工管理混乱、导向错误的问题。
咨询方案成败的原因与人的思维方式休戚相关。在互联网改变思维方式、个人越来越强调精神需求、越发具有自我个性的时代。企业单纯用货币酬劳的方式来犒赏员工已经显示出疲态。个人(包括员工和各利益相关方)在一个信息通达、社交频繁的社会环境中,金钱上的得与失算得门清,容易陷入博弈。在战略转型过程中,个人目标需要与组织目标最大程度地保持一致。
所以,我们在雅迪案例中看到,在战略落地过程中,君智协助雅迪在半年时间内连续组织了7场经销商大会,普及“更高端的电动车”的逻辑及要点以及背后应该用什么样的销售策略。在飞鹤项目落地实施过程中,君智协助飞鹤,在三个月内举办了百场线下培训,共计培训了上万名导购。让他们在与消费者沟通的过程中改变原有的方式和理念,传达品牌优势。
从员工角度看,与组织目标高度一致带来的是工作心态的转变。君智在服务竹叶青的过程中,经过多种形式的培训和管理设计,原本导购的角色被重新定义为茶艺师,与“竹叶青”品牌的荣辱兴衰捆绑在一起,员工在某种程度上变成了合伙人,卖茶叶与每个人都息息相关,不再只是老板一个人的事情。
企业当然可以选择那些只在某一个层面(例如营销)实现提升的咨询,只要自己足够有自信,但新一代整体式的咨询的改造深度显然要更高一些。
在互联网极速发展,企业竞争白热化的今天,咨询公司所扮演的智囊团、军师的价值进一步凸显。君智所提出的新一代战略咨询不仅是咨询业的革新,更能赋予互联网背景下的企业更多竞争优势。今天,咨询公司与企业之间的关系应该是事业伙伴,而不是单向服务,相信这样的合作关系会被越来越多的咨询公司采纳,并持续下去。返回搜狐，查看更多
