戴尔公司在全行业的标准服务形式是其首创的“直线定购模式”。即与大型跨国企业、政府部门、教育机构、中小型企业及个人消费者建立直接联系，不经过专卖店或零售的渠道，直接与顾客或合作伙伴打交道。该公司是首个向客户提供免费直播电话技术支持、第二个工作日到场服务等的计算机供应商，这种一对一的直接关系为顾客带来了更多的好处。也使得戴尔公司能够摒弃销售的中间环节，省去代理商和专卖店等流通环节，节约流通成本和销售费用，拥有比其他品牌电脑更大的降价空间，增强产品的价格竞争能力。为了促使直接销售模式更好的发挥作用，戴尔公司还建立了一系列成熟的支持系统，主要有两个：

　　(1)戴尔先进的电话中心服务系统。电话中心系统是效率最高、成本最省的商业手段和服务手段，功能强大的电话中心服务系统是采用直销模式的公司决胜法宝。戴尔的电话中心服务系统是以计算机技术与通信技术融合的CTIfComputer Telepho—ny Integration)技术应用为核心的第四代呼叫中心，主要包括6—1O个相关技术组件，如集成语音反馈系统、自动拨号、电话转换、智能电话导入等。这个电话中心可以实现咨询、销售、投诉、售后技术支持、查询等多种功能。帮助戴尔公司实现无库存生产、按定单设计、宽口径的直销渠道、快速反应的售后服务体系、高效合理的管理和激励体制等，成为戴尔进行市场竞争的法宝。

　　(2)戴尔强大的在线支持系统。戴尔的网上销售是其直接销售模式绝好的支持.也是这一模式精髓的延伸。20世纪9o年代以来.随着计算机和互联网技术的广泛应用。戴尔公司率先利用互联网推广其直接销售模式.并借此巩固了自身在业内的地位。1994年6月.戴尔推出了自己的网站，并于1996年加入了电子商务的功能。这一网站专为顾客设计了一个服务的“顶级网页”，通过这个网页，消费者可以在线评估多种计算机配置。即时获得报价信息和相关技术支持，在网上方便快捷的定购一个或多个计算机系统；戴尔公司则能通过该网页随时与顾客建立互动式的信息联系，了解顾客需求，接受咨询与订货，提供疑问诊断和技术支援。基于互联网的交换技术和微软公司的操作系统，戴尔成功的将商业推向互联网商务发展方向，据统计，该网站的销售额占公司总收益的4o%一5O% 。站点覆盖了全球86个国家，提供21种语言或方言、4O种不同的货币报价.目前每季度有超过6.5亿人次浏览。对于多数企业来说，在线支持系统仅是一种信息媒介，而戴尔公司却将其用以支持直接营销，并创造了巨大商业价值。

　　戴尔公司对消费者需求的满足主要基于对市场的合理细分。1994年。戴尔公司只将顾客划分为大型顾客和包括一些商业组织和消费者在内的小型顾客：1996年，戴尔从大型顾客市场中细分出大型公司、中型公司、政府与教育机构三块市场；而1997年，戴尔叉进一步把大型公司细分为全球性企业客户和大型公司两块市场.政府与教育机构市场则分为联邦政府、州政府和地方政府、教育机构三块不同的市场.小型顾客则进一步分解为小型公司和一般消费者两块业务。

　　市场细分后.戴尔再分别满足不同市场上消费者的不同需求。对企业用户、政府及科研院校、家庭及小型企业，戴尔采取一对一的订货销售.让所有的用户都能及时享受到个性化的服务：对少数全球性的大企业顾客，戴尔则提供专门的整合服务。戴尔为每个大企业顾客都驻派专门的业务小组。针对他们的特殊需求提供服务，所有产品与服务的整体策略都围绕这些需求而设计。比如。戴尔就驻派了由3O多位专业技术人员组成的业务小组在波音公司提供相关电脑服务，包括电脑安装与针对不同工作性质的软件规划。这种基于市场细分的按需配置使戴尔公司的资产由1994年的35亿美元增长到120亿美元。

　　良好的存货管理和生产管理对提高企业的客户服务、资金流动和最终利润率都是至关重要的，戴尔公司奉行零库存管理。并通过以下两条途径予以实现：(1)加强与供应商的协作关系。戴尔公司通过互联网和供应商们组成一个“虚拟企业”，供应商能从网络上获知戴尔的需求信息并及时预估生产能力.“以信息代替存货”。这种密切联系帮助戴尔将库存周期缩短至4天，使得戴尔的存货要求减少到其他竞争对手的lO% ，有效地降低了生产成本，并使戴尔得以将成本降低的优势迅速反馈给消费者。

　　(2)坚持按订单生产。有别于其他厂商按预测进行生产的生产模式.戴尔按订单进行大规模定制生产。基于对消费者个性化的满足，戴尔的生产中心按照消费者的需求采购电脑零部件，再通过一条主干线条分支输送到车间的每一个生产单元中。在生产单元中，专业培训的工人则会在2～3个小时内根据消费者的具体要求进行组装生产.经过测试和封箱，戴尔力求在最短时间内将合格的产品送到客户手中。零库存生产管理帮助戴尔降低生产成本，摆脱库存的压力，减少库存成本；帮助戴尔动态的响应用户的即时需求.及时淘汰旧产品，用上最新技术.给客户提供最个性化的产品；还能加快资金周转，增加竞争优势。

　　每一个厂商都会涉及到库存问题.零库存生产管理是戴尔与分销商的最直观区别。在分销模式下，厂商的库存多在分销渠道中.戴尔则是根据顾客的需求确定给供应商的订购量.其前置期不超过5天，工厂也只有几天甚至几个小时的存货。如果能保持供应链存货流通的正常运转速度，戴尔就能依靠其完善的网络供应系统和与供应商的密切联系而始终掌握库存情况和补货需求。但是，一旦遭遇某些特殊情况，如难以预料的市场突变、非市场因素的影响、原料供应的意外、顾客需求的急剧变化等，戴尔的零库存就有可能不能正常运转。并导致整个供应体系的瘫痪。对于戴尔公司而言.满足顾客需求是他们服务的根本宗旨.一旦不能及时满足顾客需求。将严重损害戴尔公司的顾客满意度。

　　对于单纯购买硬件的用户而言。戴尔模式不仅价廉质优，而且十分方便。但随着互联网络时代的到来和企业信息化进程的加快。个人电脑市场的技术差别日益缩小，竞争激烈、利润稀薄，越来越多的消费者需要的是集网络设备、硬件产品、软件开发等为一体的整个系统方案的提供和解决。戴尔公司目前仍是以个人电脑销售为主，停留在个人电脑产业，这不仅难以为戴尔带来更大的利润空间，使他们缺乏足够的资本在个人电脑行业进行有力的价格制衡.更容易使其难以掌控综合性的网络整体设备市场。削弱自己的竞争实力。