刀姐doris 在一文中讨论了未来市场人的职业发展方向与路径，引起了许多从业者的共鸣。
随着大环境的变化，降本增效成为当下的主旋律，看似“只会花钱不会赚钱”的营销投入成为了公司增长不健康的原罪，承受了颇多了非议。而身为营销负责人的市场总监，不得不夹缝求生。
去年 8 月刀法研究所发布了，主人公 Jack 总结了他 2022 上半年的工作经验与感悟，为了最大化提升部门工作效率，他将品牌部 MCN 化，自己做起了内部 agency 的负责人，同时也是 MCN 的一线打工人，从零开始学视频剪辑和 IP 运营。归零心态让他重新找回了做品牌的初心。
2022 年跌宕起伏。上半年堪堪“历劫”结束，下半年又风云变色，新一轮的绝地求生拉开序幕。
“在降本增效的行业大口号下，以内容营销和私域经营为核心业务支撑点，让我们在绝地中活下来了，倒逼业务形成了一套独有的降本增效全域营销打法。但下半年基本盘和大环境又进一步的演化，很多项目的立项背景完全天翻地覆了，做到这些也不足以支撑一个创业或孵化中的新消费品牌。”
Jack 告诉刀法，伴随着一系列的封城、解封，再到突然开放，他身兼的责任和工作内容又被迫发生了变化。除了市场总监、品牌内部 agency 负责人，他又主动地帮助管理层梳理整个业务存在的理由，甚至战略定位。希望凝聚内部共识，找到下阶段业务发展能继续发展的可依赖的路径和方法。
Jack 认为，想做好一份工作就像参与一场舞台剧，作为主演之一你得完全代入角色，不仅要了解自己的人物背景，也要不断替换角色去思考剧情走向，揣摩不同角色应该如何演出。新阶段的营销人，要开始习惯做编剧，写剧本、写角色，从而找到营销业务的定位和方向感。因此，他选择拔高一点去看业务战略，去看未来的定位，而不只是纯粹讨论营销。
刀法和这位被行业“PUA”的市场总监再一次展开深度对谈，聊了聊市场总监的下半场，究竟应该做什么？
我们在下半年经历了一系列封城、解封，再到突然开放，一个新低谷出现——大家都阳了，只聊做多少 campaign，怎么推产品，有什么营销创意没有做过，已经没有意义了。特别是到了 2022 年 12 月，全国那么多聪明的营销脑瓜子，该做的都做过一次了。我们不能用旧肌肉记忆去套新的形势。
营销是业务战略定位确定之后的最后一环。如果业务方向不清晰，或者旧模式有问题，这时候你还把营销放在最前面，只跟老板大聊特聊营销，是个无法达成业务共识的死胡同。
所以我们现在会非常空杯心态，作为营销团队会主动思考，如果在 2023 年重做一次我们所在行业，什么事情是最重要的，并主动地与公司内部核心团队、老板讨论一些更本质的业务的问题，比如我们过去的模式对不对？这个模式下的产品消费者是不是真的认可？我们做的配套营销是不是真的符合我们未来发展方向？
——帮助老板梳理业务战略，并在里面找到市场营销可以发力的地方，通过这样的方式给自己的业务留下生存空间。否则，其实很多部门的工作范围都可以覆盖市场部。
大环境的变化逼着市场总监的岗位内容又发生了一个更大的转变，上半年我像一个内部 agency，要内部沉淀内容营销的方法和工具，做用户运营，在疫情下绝地求生。下半年岗位内容又做了一些更新和升级，强化了在后疫情时代，内部的战略统筹兼消费者洞察的梳理。
我最近很清晰地感受到消费者的行为、判断都发生了变化。有些品类，它以前属于新消费趋势，但在今年这波折腾后，它可能不是新消费趋势，甚至不再是主流消费。
比如有很多过去做得很好的新消费品牌，经过这 2-3 年的折腾，市值有了明显的大幅下滑。但在这个过程，它没有做错任何事情，过去的优势依然有壁垒，战略执行也相当到位。股价下跌并不是公司有重大失误，而是当下的消费者需求发生了重大变化，大家愿意把钱花在一些更刚需、更加立竿见影的事情上，大家开始回归更小而美、更返璞归真的消费内容。
从我们行业角度来讲，消费者需求和行业变化大，环境又复杂，那就回到本源，把一些基础问题聊清楚：
第一，是保持现有的业务规模等到春暖花开，还是从现在开始主动结束部分业务？明年如果我真的只做一件事情，做哪件事情？我应该怎么去做？
这是一个挺难抉择的问题。原来公司有很多品类，这些品类有内部员工在负责，有其他经营者在做，他们没有做错任何事情。但现在，因为你对大环境和业务的判断，决定放弃，这牵涉到很多人情世故，怎么和老板、投资人交代，怎么对消费者和行业解释，你的业务变化如此大？
作为一个效果导向的营销人，我更倾向于洗掉个人情感，更站在理性、客观角度去思考，以行业状况去类比公司现状，和一些利益相关的部门，提前沟通过程思路，共创结论，达成一些默契共识。
经济学上有一个“康波周期”，在 50-60 年的经济周期里，前 15 年是衰退期，接着 20 年经济快速发展期，后 10 年是过度建设期，过度建设的后果就是 5-10 年混乱期，从而导致下一次大衰退。我们稍微留意了现在大环境的发展，还是相当准确的。叠加了疫情只是让冲击来得更大，但趋势依然不变。
现在，我们涉及到的一些品类已经进入“库存期”，存货一大摞，动销跑不动，但还有一些品类仍处在红利期。如果我们目标是要有复利的增长模式，那我要从手上的盘子里面去挑一挑，哪一些是有复利、有规模且对团队锻炼有效果的，在行业未来有位置的，把那一两个我们觉得很有信心的品类，做到一个规模式的复利增长模式是什么提炼清楚，把它做大再尝试。
现在是一个很混沌的时间。每一个部门都不知道自己怎么做，很多公司都不知道自己接下来怎么情况，你得有个人做主。而能做主的人就是准备得充分的人。你要么被别人安排，你要么就安排好自己。你安排好自己的前提是把道理说清楚，要很认真很本质地去跟老板聊，如果我去做生意，我怎么做这个生意，营销方面怎么做，能够帮助生意做得更好。这样能卸掉品牌营销很多的压力。
我最近写年度方案写到头秃。因为我不是第三方，我是业务方，在内部谈论业务升级的问题，天然存在困境，要做好可能会得罪听这份报告百分之多少人的心理准备。比例取决于这份方案到底多尖锐。
当你想写出有价值而且真的对业务有好处的东西，就不要怕得罪人，因为不尖锐、皆大欢喜的东西，最后问题就会落到“营销”上。那不如从根源上找问题，大家非常坦诚地面对积累已久业务问题，我们再没有借口赖大环境，大环境对每个企业都是普遍作用，相当公平。
当你做到团队管理者的岗位，也要思考：如果这家公司干不下去，自己职业生涯的下一段应该做什么，有复利吗？
大部分新消费公司初期发展得太顺利，有资本加持，存在很多泡沫，公司战略基本上创始人都做掉了。但 bug 是营销费用高的公司一般是偏风口型增长起来的。核心创始团队边学边做，结合一些公关包装，外面就会看起来很高光。他们能够预料到创业后 1 年的情况，但是一年以后，比如现在疫情三年了，突然开放了，应该怎么做？这些都是他们意料之外的。
现在需要的团队管理者是能够一竿子插到底的人。我自己有个非常强的感受，目前发展得不错的一些消费品牌，如元气森林、观夏、泡泡玛特等，创始人与核心管理团队的参与度非常深，能一竿子从头插到底。
但现在许多新消费品牌是好几个管理者组成团队，依据各自的特长，一人一个地盘堆叠起来，但是谁都没有把握一竿子插到底，因为插到底之后，很多东西他不会。再加上老板也没有那么多心力跟精力去学习一些新趋势，或者很本质地去做一些关门思考，甚至一部分不愿意去想，把这个问题推给下属。这就非常需要他的核心骨干团队给到大量输出，不管对错，不论观点，他只要从里抽出一些能用的就好了。
但另一方面，大部分人只是职业经理人（打工的），他们没有什么资本收益，还要花日常生活时间给你去盘点战略，太高要求了。
大公司都会有一个“战略部”，帮助老板出谋划策。比如像字节跳动、腾讯这样的公司，有专门的战略部和配套的 PMO 去监督战略落地，确保战略从一线到总部的对齐。而小公司或者新消费公司最容易出现的状况，就是老板定的战略执行的时候歪了。
说实话战略执行不变形蛮难的。你不能要求一群“降本”的人来完成原本更贵的员工的基础职能，甚至还要求他们效率翻番。
你要么请最牛的人来，如果你要“人力降本”，管理者就要多盯执行。有得有失，但是核心还是在于核心管理者能不能一竿子插到底，特别是消费品牌，愿不愿意到一线，把全链条理管理都干了。
回到市场总监这个身份来讲，如果你想更主动地去影响业务的发展，就要逼着自己去学习，搞清楚其他部门在做什么。当你把前后链路都摸清楚了，其实你就是在想业务战略了。
现在，市场总监的处境真的很尴尬。最近的新闻，无论是小马哥还是刘强东，我都会不自觉地认为他们是在骂营销板块，因为说的内容和市场营销很相关。
比如小马哥说以后买量预算都不会批。但买量是一个手段，不是目的。为了获取新用户，就需要买量来抓取外面的人。小马哥为什么骂“乱买量”？因为现在的 ROI 和 17、18 年相差太远了。但如果完全不买，你的量就会被友商抢去，很多东西也没有办法做下去。
刘强东说不要写 PPT 讲故事，去忽悠他。但市场部就是讲故事的部门。它需要有理性的部分来梳理内容，也需要通过动人的案例去呈现你的观点是对的。
我也能理解老板们的想法。我们最近在写年度方案，认真地看了一下自己公司的账。一家公司的账大体可以分成以下几部分：人力成本、营广宣费用，还有生产成本，以及各种各样的线下经营费用。从财报角度来讲，费用永远是整个财报里面最碍眼的存在。如果老板要砍费用，很容易盯着市场营销费用一刀切。
但我认为，势能品牌是需要有些钱是被浪费的。品牌要想的不是“我花了 1 块钱换 1 块钱”，而是花了钱有更长远的隐藏价值。
但按照现在几位老板骂的内容，坦率讲，中国市场上就不存在太多的势能品牌。除非老板本人很有势能，大家欣赏他的东西，那么他有可能投入动能品牌的钱，做出势能品牌的效果。
举个例子，陈冠希能达到这个效果。首先，他本人就是潮流 icon，不用额外请代言人。他只要把自己的服饰周边在各平台发一遍就行。这种特殊案例，能把势能跟动能全完美地结合在一起。否则，我感觉现在国内的环境，容纳不了太多的势能品牌。
陈春花在近期的演讲中说道，现在的大环境不是不确定性，是复杂性。不确定性是经常的，而这些不确定性里面非常的复杂。
在面对大环境的复杂性时，应该怎么做？Jack 的选择是与核心团队、老板讨论清楚业务的基础问题。
说话容易执行难。今年刀法接触了大量的从业者，也撰写了上百篇品牌道与术的选题，我们发现，当商业返璞归真，最核心的内容就是那几句话。重要的是，你要怎么把那几句话结合你自己的现实状况去思考，去运用。现实情况是，大家都很着急，更渴望能够招到即插即用的成熟员工，看到可像素级拷贝复用的方法论文章。
我们不得不承认，所有文字能够归纳总结出来的成功学也好，方法论也罢，它都具有滞后性和局限性。每个案例的成功都有天时地利人和的运气。市场环境时刻在变，想长久经营，唯有真的把把公司当做新公司，每一天都当做从头开始的起点。
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