现在，可能是一个更好的时机重新发送出来，让大家看到“以客户为中心”如何在华为的服务层面落地。

　　今天的华为，已经在很多方面都超越竞争对手，这意味着此后已无人领航，也无人跟随，这是一条十分艰难和危险的路。华为发展至此，其一举一动都备受国际社会的关注，所面对的外部环境也十分严峻。中美贸易战、孟晚舟加拿大被捕事件、华为起诉美国政府.....这一段时间以来，华为的维权之路走得很艰难。

　　如今传统通信业已经趋于稳定发展，华为若还想要继续稳步上升，只有去开辟新的商业环境，这也意味着：华为需要接纳更复杂的市场需求和竞争对手。

　　正如任正非所说的，进入“无人区”后的华为，最大的对手便是自己。在当下，华为发展的核心必须以解决客户问题为牵引，以客户服务为重，客户体验为根本。因为只有秉承客户服务的初心，才能在重重不确定因素前把握住每一次突围的机会。

　　作为一家通信科技企业，华为对客户的重视程度，已远远超过许多服务行业的企业，这可能与它有一位极其重视客户的管理者有关。

　　讲一个例子。有一年任正非去新疆办事处视察，当时华为新疆办主任为了表达重视，租了一辆加长林肯去机场迎接。任正非一看轿车十分生气地骂道：“你应该待的地方是客户办公室，而不是陪我坐在车里。客户才是你的衣食父母，你应该把时间放在客户身上！”

　　不论是创业初期还是如今的华为，企业内部不论职级都将对客户服务的虔诚与坚持奉为工作准则。不少评论家认为，华为能占领大量的市场份额，靠的就是“以客户为中心”的价值观。任正非曾说过：“客户是唯一给我们钱的人，我们要服务好他们”。简单的一句话，体现的却是华为对服务的重视程度。一个在华为工作的伙伴告诉我们：“在华为内部，要求每个员工对客户需求的关注度要凌驾于个人职业通道及上级满意度之前。”

　　对客户需求的重视，也体现在华为的“首问负责制”中——无论用户咨询任何岗位的工作人员，第一个被咨询的员工有义务对客户问题的解答负责到底。

　　在华为，类似于“首问负责制”这样的客户服务经验及方法论不胜枚举，由此也诞生了《以客户为中心》、《华为客户法则》等书。如果一家企业仅客户服务案例及管理动作就能归结成书，那它对提升客户服务的追求就一定不是仅停留在表面的。

　　由于大企业的客户服务体量庞大，因此，实现面面俱到的优质服务，难度非常大。对此，华为通过线上及线下全面布局的方式，让服务变得“无处不在”：

　　遍及全球的客户服务中心：华为联合遍布各地及各领域的合作伙伴，增加线下服务网点覆盖量及人员数量。目前华为已在全球100多个国家建立2000多家线月，国内户服务中心已达1000家。

　　持续回馈客户：从2017年起，华为推出每月一次的“华为服务日”，并成为一项延续多年的客户福利；2018年2月也将“服务体验月”的活动延展到了马来西亚和菲律宾。

　　如今，华为C端线种语言，还推出了“热线小时不打烊”升级客户服务。通过客户服务热线、APP、网站、微信公众号等方式使客户在任何时间有任何与产品和服务相关的问题，都能获得专业的服务支持。

　　线上线下的资源协同，是指当线上问题相对复杂时由线下渠道解决，反之，则由线上知识库快速解决。

　　会将问题的解决方案录入知识库。通过长期的积累，这些经验变成一套完备的逻辑后形成智能化服务平台

　　华为对服务的定义不仅仅是为客户提供服务，作为一名“理科生”，它更希望能将服务变得更自主、更便捷。

　　站消费者业务、企业业务、运营商业务是华为的三大业务。尽管消费者业务并不是华为最主要收益来源，但由于其触及的用户范围更广，对此华为专门为C端用户建立了一个

　　服务官网入口十分清晰，搜索“华为服务”就可以看到。为了方便客户，在首页就已显示出常用的服务，免去客户再次点击的麻烦。（toC部分，华为的消费者业务服务官网）

　　将客户作为独立的资产长期跟踪与管理，华为设计了一个单独的一级流程，MCR流程的核心是将客户与项目进行分离。具体分为几个阶段：客户分类：判断客户的实际价值，将有限的资源投入到最具潜力的客户身上。华为根据目标客户选择的标准，对客户进行分级管理：S类客户、A类客户、B类客户、C类客户。S类是战略客户，A类是伙伴型客户，这两类是公司的重点客户。

　　客户规划：客户资源投放需兼顾不同时期的目标，每个阶段投放的资源需要支撑的起市场目标与战略目标的实现。

　　持续关注客户满意度：客户对于自己的投入同样需要看到回报，通过定期的回访，得到客户关于业务改进的反馈意见。

　　搭建客户档案：仅凭初期对客户的理解实际上是无法保障后续服务能完全得到客户认可的，这就需要搭建客户档案以不断加深对客户的了解。具体分为客户的企业及个人档案，通过档案洞察客户的目的、需求、偏好等，从而为改善服务能力提供参考。

　　华为奉行“狼性精神”，创始人任正非更是时刻充满危机感。在华为的狼性文化中，

　　我想，正是这种匠人精神，才使得华为能对服务做到凝神专一。华为每年末都要淘汰一批绩效不过关的员工，不论工龄长短。但尽管压力巨大，还是有很多人挤破头想进入华为，因为华为的

　　华为客服晋升路径大概是这么一个过程：坐席专员—质检/培训师/技术专家/TL—运营经理—更高职位。

　　客户满意度也是衡量各个部门工作的重要指标。最终以具体贡献，也就是以责任结果导向来考核客服人员。华为的绩效考核十分严格，主要将员工分为ABC三个档次，每个档次的绩效奖金差别在5000-10000元左右。绩效考核按照固定比例进行分配，A档员工5%，B档员工45%，C档员工45%，剩下的5%为要淘汰的部分，如果连续几个月都为C档的员工也会面临降职或淘汰。对于华为的末位淘汰，任正非这么要求：

　　任正非在华为占有的股份只有1.01%，而其余98.99%的股份都属于华为员工。据说，在华为有超过1万人年薪超100万，超过1000人年薪在500万以上。仅从2017年财报就能看出华为对员工有多大方：2017年华为销售收入6036亿元，支付员工工资、福利及奖金1402.85亿元，华为有18万员工，平均到每个人头上是77.94万元。

　　强调一种目标感强烈、逻辑性严谨、过程简单直接的思考和行为方式，就是要用最简洁、最快速的方法找到问题的答案。

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