要问谁是中国互联网公司中组织调整最频繁的，答案肯定是阿里。从淘宝剥离出支付宝、淘宝网一拆为三、长出电商外部生态、推出“大中台、小前台”战略、确定“1+6+N”组织变革成立24年来，阿里进行过大大小小的组织调整。
“世界上没有多少救星的。”马云在集团内部讲话时，这么总结过阿里不断变化的原因。要在阳光灿烂的日子里修路，风调雨顺的时候做准备，太阳升起时买把雨伞。
阿里的每一次组织调整，都是对业务发展的敏锐嗅觉和未雨绸缪，组织上的先知先觉，让阿里有了更强的核心竞争力。
而作为十八罗汉之一的戴珊，长期浸淫其中自然耳濡目染，深知组织调整的重要性，当阿里发生巨变后，带领淘宝天猫集团在六大集团中率先完成了自己的组织设计。
淘宝天猫一直是阿里最核心的业务，阿里“1+6+N”的变革一定程度上给淘宝天猫松了绑，戴珊的组织调整也是希望能帮助其最快速度找回战斗力。
只是剑指天下，已经不再是淘宝天猫一家独大的江湖了，群狼环伺，2023年，大淘宝的业务面临相当大的挑战，拼多多穷追不舍发起正面猛攻，直播电商领域需要和抖音快手激战，还有老对手京东刮起的百亿补贴价格战。
这次的组织调整足以撼动淘系的格局，并不亚于戴珊在一年前做出的颠覆性改革，只是略显低调，没有像以往那样发布全员信，采取了“动静最小、烈度最小”模式，整个调整过程会在两周以内完成。
不变的是：在用户端，首页、搜索、直播三大用户产品不变；对应的负责人也没有变动，平台策略和用户运营两个中心不变，继续分别由思涵和玄德负责，淘宝直播继续由道放负责。
变化的是：产业运营中心和B2C事业群等业务，从行业视角一分为三，戴珊按照行业消费特点、用户需求场景分类管理、分类运营，将淘宝天猫划分为三大行业发展部，部门负责人均直接向戴珊汇报。
行业发展一部，汪海（花名七公）负责，核心业务逻辑为多元供给，聚合覆盖全国产业带的多元供给能力，包括淘宝服饰、潮玩、宠物、企服等行业，凸显非标及特色商品；
行业发展二部，刘鹏（花名奥文）负责，核心业务逻辑为品牌，融合平台作为海内外品牌主阵地优势，包括消电、天猫服饰、家装家居、美妆、运动户外等行业，天猫国际、天猫奢品等业务，以品牌喜爱度为消费者决策主因；
行业发展三部，刘一曼（花名一漫）负责，核心业务逻辑为即时零售，包括淘鲜达、天猫超市、淘菜菜等业务及食品生鲜行业，提供明日达、半日达、小时达等多种履约服务，以日常购物需求和时效为消费决策主因。
内部人士透露戴珊更强调“先踏实把事情做好”，所以三大行业部门都还没取名，戴珊鼓励部门一号位发挥创造性、带领团队开拓业务空间。
中台部门的整合也同时完成，按照张勇“1+6+N”的调整逻辑，将原先的中台业务打散到各大业务中，复用原先中台积累的能力。
原来集团部分和淘宝天猫强相关的业务中台和供应链中台并入淘宝天猫：大淘宝CCO/CRO向思涵负责；供应链统一收归淘菜菜负责人陈明（花名红方）管理。
由此，淘宝天猫集团真正具备了人财事完整独立建制，实现全面独立经营管理，在未来，一个部门内就能快速执行动作。
2015年，戴珊还在担任首席客户服务官，记者问她觉得最困难的事是什么，她回答，组织的变化不是靠一招就能致胜，一定是个系统工程，如何用更快的速度去建立机制并赋予其生命力，是一个很大的挑战。
在时间长河里，戴珊快速成长，敏锐地嗅出了问题：面对互联网用户见顶，下沉市场渗透率饱和，互联网公司要的是留存用户而不是规模。
戴珊大胆叫停了以GMV为增长目标的发展模式，做深做透9亿用户成为她的第一选择。
多元供给、品牌、即时，这三个关键词，分别指向的是消费者需求的三个层次，行业发展三个部门同时以消费者体验为准绳，代表着淘宝天猫向消费者体验跨进了一大步。
客户第一是阿里近乎本能的长期传统。不管是“六脉神剑”还是“新六脉神剑”，阿里价值观的第一条始终是“客户第一”，客户的利益高于股东利益。
阿里的诞生日是9月10日，直接被定为了“客户日”，关注客户价值的变化，体现在张勇及其他业务总裁的OKR里。
自成立起，阿里就强调“让天下没有难做的生意”，平台两端连接的是商家和消费者，想要平衡好并不容易。
很长一段时间内，阿里内部都默认商家是第一客户。道理很简单，作为平台，阿里的收入大部分是商家贡献的。只要服务好商家，商家生意好了，阿里自然就能赚到很多钱。
这样却很容易导致大树底下不生草，并不能长久地赚钱，因为商家挣钱的源头在消费者，消费者决定着商家的确定性及其程度深浅。
更何况，周围的环境已经改变，流量时代进入留量时代，增量逻辑变成存量逻辑，谁的用户停留更久、消费更多，谁才能赚到更多的钱。
戴珊十分清楚这一点，在公司反复强调“如果你只能听一个人的声音，那就听用户的声音”，希望以更快的速度贴近用户、贴近市场。
接手淘宝天猫后，戴珊宣布核心战略“从交易到消费”，交易量让位于消费者体验，消费者被明确为第一客户，DAU增长成为更重要的考核指标，要让消费者价值最大化。
对于用户体验的坚持，在与商家、生态合作伙伴的交流中也能看出。比如，去年618大促前夕，戴珊就强调优化用户体验是整个大套系统经营思路的首要目标；今年天猫2023年的闭门会上，“用户增长”是被摆在首位的，追求用户价值增长而非高投入低质量增长。
组织调整之前，戴珊有过一些举动：在营销上，将原本20多个营销IP优化到5个，只保留了核心营销IP，让商家经营更聚焦；在内容化上，加大了对逛逛、直播、点淘的投资力度，通过激励机制让商家生产出更多更高质量的内容。
但碍于中后台部门留在集团，业务部门想做任何底层的改变，都要耗费大量时间精力去协同，淘宝天猫连微调都很难，更不必说大刀阔斧的改革。
这次淘宝天猫的业务划分，在组织层面得到了保障，戴珊以消费者为本位上的变革才能顺利落地，面向用户体验进行组织重构，从交易全面转为消费。
组织调整只是第一步，淘宝天猫想要真正实现从交易到消费的路径转变，还要走很远的路。
戴珊反复对淘宝天猫进行调整，就说明她也并没有真正想清楚如何让淘宝天猫再次焕发活力，只是借着阿里组织变革的东风，在组织上先行一步，算是开了一个好头。
至于如何玩转淘宝天猫，还得看戴珊这位掌舵者的思考是否到位，能否拿捏好消费者、能否制定好对商家的规则、能否在风云涌动的电商世界稳稳当当地避开风险区驶向安全区。
根据阿里发布的截至2022年12月31日的财报，公司净利润为457.46亿元，同比增长138%，净利润改善明显，但难掩营收增长失速的事实，双11大促下的同比增幅仍然只有个位数，同比增长2%。
对比之下，拼多多的营收增长高达46%，京东的零售业务同比增长3.6%，增幅虽小也保持了正向增长，只有阿里不增反降。
淘宝天猫的收入由客户管理收入和佣金构成，也就是广告费和商家成交额的抽成，其中，广告收入撑起了阿里七成的收入。
然而，去年最后一个自然季度，淘宝天猫的客户管理收入直接跌破千亿元，下降至913.4亿元，不及同期1000.9亿元，同比下滑9%。在增速方面也差强人意，连续三个季度都在下降。
同时，淘宝天猫的收入结构发生了变化，客户管理收入占总营收的比重由41%下滑至37%，直营业务的比重上升至30%，这意味着淘宝天猫有被直营业务赶超的趋势。
毋庸置疑，阿里目前仍然保持着行业老大哥的地位，但用“内忧外患”去形容阿里并不夸张，后来者来势汹汹，电商业务上，阿里的地盘被越割越小。
在低价市场，淘宝天猫一直把拼多多作为竞争对手，自从拼多多上线以来，阿里一直在进行低价尝试，但效果都不佳，聚划算和淘特两款产品定位尴尬，没有自主权且依赖主站的扶持。
以淘特为例，3亿ACC中，有80%的用户与淘宝、天猫重合，让阿里付出了经营利润减少416亿元的代价，淘特逐渐成为脱离用户、面向老板的产品。
今年，京东加入战场，点燃了百亿补贴的价格战；拼多多随后加码百亿补贴，上线降价补差功能；连快手、抖音短视频平台都在发力，二者在商城中专门开辟了低价优惠专区。
淘宝天猫制订了2023年五大战略：直播、私域、内容化、本地零售和价格力，分别对标抖音、微信、小红书、美团和拼多多。
回溯电商大战历史，价格战只起到了杀敌一千自损八百的效果，降价越凶亏损越多，低价也从来不是决胜终局的关键。
淘宝天猫已经过了需要依靠价格补贴获取用户的阶段，低价之外能为商家和消费者做些什么，才是淘宝天猫思考的问题。
天猫闭门沟通会上，戴珊预告，将来第一个增长机会来自“好货好价”，平台将改掉百亿补贴/聚划算的商业机制。
一味通过高投入去卷低质量的增长并不是最优解，好货好价才是天猫和品牌的增长机会。好货可能不是最便宜的，只有好货与好价同时存在，才能满足消费者诉求。
这是另一种“价格战”，比简单的价格补贴更持久，直给了消费者便宜好货，不伤及商家元气，阿里自身也不会内耗。
出于竞争考量，淘宝还是分出了一部分精力在低价上，毕竟，人在江湖往往也身不由己。
4月底之前，淘宝将在首页全面上线件”、“N元封顶”、“抢购”三种模式，全场包邮。毫无疑问，99特卖的标签就是“低价”、“便宜”。
此外，淘宝的百亿补贴政策仍在继续，全面绑定五星价格力工具，对能够提供全网低价商品的商 家给出了0佣金的激励，时间一直持续到6月底。
淘宝天猫选择以性价比取代低级的价格战，是聪明的及时止损，不再用高昂的投入换取绩效。
这一次，还有组织架构的加持，组织积极调整后的大淘宝，工作效率提高了不止一点，戴珊已经初步变阵了淘宝天猫，但是，阿里想要高质量地发展成102年企业，营收主力淘宝天猫需要思考的事情还有很多。
