一切为了客户，等于把自己逼到了绝境。因为千差万别的客户需求和客户体验蜂拥而来，每一笔都要按单满足，只能用越来越精细化的管理和高效运作保证对客户的承诺——这对于市场份额越来越大、客户数量越来越多的戴尔来说，挑战不言而喻。“客户恨不得今天下单，明天就拿到货，很可能这时他定制的CPU还在英特尔的生产线上呢——这时竞争就转化为速度，转化为交货率的准确程度，挑战越来越大，”李元钧深有感慨。

　　更何况，在全球营业额突破300亿美元之后，戴尔已经把下一个目标锁定600亿，欲一举突破跨国公司在400亿美元规模时的发展天花板，进而成为一家“伟大的公司”。迈克尔?戴尔和凯文?罗林斯认为，现在有必要在戴尔传统的产品领先、客户体验、全球化发展三大核心战略之外，将另一根企业文化的主线凸现出来，那就是“求胜文化”。

　　对于此，迈克尔?戴尔如是说，“我们对扩大戴尔公司领先于业界的成功坚定地充满信心，这在很大程度上是由于我们公司独一无二的文化，以及公司员工的能力和决心。在戴尔公司，我们不断地激励自已承担单独责任，以便培育客户忠诚度，用最高道德标准做生意，以实现经营目标和在出现问题时纠正它们。”

　　符标榜这样理解，“在戴尔，不是做到最好，而是要做到最好中的最好，”符标榜对记者感慨，“在戴尔工作竞争很大，但可以享受竞争的乐趣，因为总能和一群精英们共事，每个人的脑袋都会变得很敏捷。”在这样的氛围中，符标榜每天都要不停地学习，尤其是在美国奥斯汀总部接受培训的时候，每一个部门的每一个经理，不管来自什么背景，但对于戴尔公司的目标、战略和实现目标的具体细节都非常清晰。“说实在的，当时我很惊讶。”

　　很快融入戴尔的符标榜，发现求胜文化的第一个要求是消灭官僚、提高效率。作为戴尔中国董事总经理，符标榜第一次给老板做汇报时，曾被毫不留情地打断发言，“当时我准备了几十张PPT文件，刚讲了3页，老板就说不要讲了，你挑出最重要的5张来讲，直接讲最终结果，就足够了。”

　　现在每到周一，符标榜总要翻看厚达100多页的上周销售报表，“我必须在一天之内消化掉，因为马上要确定新的销售计划，”符标榜向记者展示厚厚的一摞打印件，“这里没有花花绿绿的装饰，因为戴尔不需要，戴尔要的是效率，要的是快速反应。”

　　这种以周为单位的业绩评估曾经吓退了不少应聘者，“曾经有一位做到很高职位的经理，具有丰富的本土经验，但是到戴尔以后3天时间就受不了了，”符标榜回忆道，“他对我说，原来戴尔每周都要看业绩，原来我们只是每个月才评估业绩；而且你们都要和大老板一起讨论，我们原先只是一个团队的内部会议；你们讨论的细节要具体到多少台，而我们只是看看总收入罢了。”后来这位经理给符标榜发了一封告别邮件，回到了原来供职的公司。

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