土木工程出身的人，从事地产行业通常有几个去处，去地产乙方，例如设计院、施工单位；去房企，对口专业一般有设计管理、地产工程，成本招采，地产运营等。
这几年，随着大运营崛起，运营岗位也越来越受重视，越来越多工程人转岗去做运营。
一位从工程转岗到运营的地产人表示，有工程经验的人转去做运营有天然优势。因为现在房企的基础运营一般是计划运营，对项目全生命周期的流程和时间进行把控，而工程开发是整个开发流程中最长的环节。运营从计划阶段就要把控项目关键线路，对开发流程中的风险提前做出判断，项目实施过程中时刻进行节点监控和纠偏，如果没有完整的项目开发经历，则无法厘清节点间的逻辑关系，对时间及流程把控很难做到精准。
当然，也不是说有工程经历的人转岗做运营都没障碍。明源君接触过一些地产人，有的转到运营岗后如鱼得水，也有的则水土不服。做工程和做运营，究竟有什么区别？什么人适合做工程，什么人又适合做运营？
明源君结合一些地产人的经历来谈谈这些问题。其他专业的地产人也可以对照思考下，看自己现在的岗位是不是最适合自己的？
工程师A君，在土建岗做了两年，项目竣备后被调配到另一个城市的新项目，由于不想去新城市，便向公司申请转岗到城市公司运营线。
转岗两个月后发现自己不喜欢新岗位，再度申请转回工程岗。用他的话来说，坐办公室实在煎熬，坐一会就想起来晃一下，可工作整天把你绑在电脑前。在工地的时候每天步数几万，在办公室最多几千，成天觉得浑身不自在。
工地虽然风吹日晒，但言行举止都可以更随性，没那么多束缚。在办公室一切都规规矩矩，让你坐着就不能站着。
比如项目部办公室人不多，大家都熟稔，得闲时聊天说笑，没什么顾忌。工地天高皇帝远的，时间上也较为自由，午休偶尔拖过头也没关系。
当然，自由与规律往往是背道而驰的。做工程经常会遇到临时变化，节假日加班是常态。比如，当天晚上才得知第三方或总部飞检要来，第二天得抹黑赶到项目上准备迎检；遇到抢预售抢交付等重要节点，连续一两个月没得休息；高周转房企可能直接就是8-11-7工作制了。
一种每天连轴转，转现场、做内业、跟总包拉锯、协调现场扯皮，忙得不可开交。
另一种，上班就是混日子，只要领导不在现场，能偷懒就偷懒。比如有的公司赶节点时，会要求工程师每天晚上拍几张工作面的照片给上级汇报，有些工程师吭哧吭哧的爬楼拍照，有些早早溜之大吉，让监理拍照发过来交差。
转现场也有很大差别。有的人就随便逛逛，有的人会提前看图纸，把问题记录下来，巡视时重点核对；对于关键部位的工艺做法，比如防水层等针对性地重点检查。
可以说，做工程一不小心可能就混成混子，更考验一个人的自律能力。而坐办公室的运营岗，会有更多的条条框框制约，不容易脱轨。选择岗位时，这一点也需要纳入到考虑范畴。比如工程师A君就喜欢工地自由的工作氛围，对待工作责任心也很强。经历运营岗短暂“两月游”之后，还是选择回到项目上继续做工程。
和A君不同的是，也有坚定转型运营的地产人。比如C君，在完整跟完一个项目之后，跳到另一房企做运营。
其在转岗之前一年，就一直有关注地产运营的要求，提前做准备，转岗之后自觉适应良好。他认为，大运营是地产未来的必然趋势，运营岗的前景也看好；另外，运营是这几年才热起来的专业，市场上成熟人才比较少。岗位本身要求又高，压力之下成长会非常快，后期可选择的道路多样。且运营线最接近权力中心，也最有机会成长为管理者。
跟工程相比，运营的挑战更大，想象空间也更大。两个岗位从角色定位到能力要求上，都有一定的差异。
明源君此前曾总结过，地产工程岗身兼五大角色，即大总包施工员-乙方服务者和赋能者-内部资源整合者-内外部关系维护者-集团标准及制度执行者
工作职责上，就是大家熟知的“三控三管一协调（即成本控制、进度控制、质量控制、安全管理、合同管理、信息管理和组织协调）”。
运营更偏管理，角色定位形象点来讲就是决策者的军师，着眼点最小也是整个项目的节点，更进一层次是项目全周期的供销存管理，再往上是整个区域乃至集团的业绩目标，最高层次是企业的经营战略。所以，越是高段位的运营越接近于总经理视角甚至老板视角。
就目前而言，工程线的中基层岗位还是强调执行力多些，也即是将公司制定的工艺工法标准、管理动作等落地，推动节点目标达成，工程岗的知识结构以工程技术及工程管理为主。
运营则是从一开始就全面接触各专业，要求对各个阶段，各条线的任务及风险都有清晰的认识。从知识结构上看，会更全面立体。
比如前文提到的，运营刚开始入门最好有工程管理经验，这是做计划运营的基础。这是从项目开发层面来看运营。
而我们知道，房地产本质上是金融业。运营通过供、销、存的合理管控，在最短时间内用最少资金实现最大收益。
在工程专业的基础上，运营岗要进一步突破，还要懂得产品、营销、成本，能够监控产品定位及设计方案、营销定价及流速、成本预算等；更要深入掌握财务知识，能对财务指标进行分配，管控现金流安全，达成利润目标。
举个例子，拿地之前，房企要模拟项目的投入-产出，测算各项财务指标。测算之前需要模拟一套开发计划。有的房企由投拓部门按照标准工期进行开发计划铺排，据此进行投资测算。
有的房企则是由运营牵头，由各专业线协同完成开发计划，运营协助投拓进行投资测算，在拿地之后制定全周期开发计划，进行货值、利润及现金流监控。上升到了这种高度，可见大运营模式下房企对于运营岗位全周期、全专业知识架构的要求之高。
如前文所言，运营的职能是全周期、全专业管控，这就要求运营一定要有非常强的全局观，任何一个节点设定或调整，都要从横向的供销存节奏，纵向的跨职能配合来考虑。工程虽然也要求全局思维，但项目总以下的职位，对这方面体现不是特别明显。
工程线日常接触最多的是施工单位、监理、分包，属于地产乙方，地产工程作为甲方驻场代表，话语权相对主动一些。
而运营线要统筹设计、工程、营销、成本等平行部门，跟大家催进度要成果，根据各线条提供上来的资料进行计划铺排或纠偏，并给出相应的奖惩制度；同时，也在各线条间发挥协调整合的作用。
不过，在房企里面，运营跟其他条线之间通常是平行的关系。这意味着，运营工作能否顺利开展，非常考验个人的沟通能力，稍微做得不好很容易招嫌。相比之下，运营岗比工程岗更考验沟通能力，以及全局统筹能力。
如前文所言，运营涉及到项目全周期的货值管理、利润管理、现金流管理，从拿地阶段就要管控各项财务指标，对项目各元素相关的数据了然于胸，非常考验一个人的数据敏感度。而工程线一般要到项目总（一些房企的项目总还是工程型项目总，则不在此范畴）才会有这方面要求。
工程线已非常成熟，各房企的工程中基层在授权及晋升机制上差别不大。一般来说，表现得好1~2年升一级不成问题。工程岗可以走技术路径或管理路径；技术路径终极目标一般是集团总工；而管理路径的可能性更多，“小目标”一般是项目总，再往上是城市总、区域总、集团副总等等。
运营线则不一样。房企运营发展阶段不同，许多房企还停留在计划运营阶段；少部分房企如碧桂园、万科、龙湖等已进入大运营阶段，前者运营范畴仍处于单一项目且通常只关注工程节点，而后者已覆盖项目从拿地阶段到交付的全开发流程、以及地产全专业的节点计划及人员配置；甚至涉及到全区域多项目的经营活动统筹。
授权上也有差别，前者没什么话语权，像个计划跟踪督办员一样，整天忙着催资料做PPT做excel；后者地位较高，拥有较大的资源调度能力，对各职能线都有指挥和督办权利。显然，这两种不同体系带给从业者的发展空间是不一样的，从业者工作经历的含金量也不一样。
两者也有相似的地方。目前很多地产运营在本专业内晋升到运营总之后，可以选择继续走运营线，向区域运营总、集团运营总发展；也可以转向项目总、城市总、区域总、集团副总等，后者是与工程管理殊途共归。
综上，可以说，现在选择运营线的挑战更大，机会可能也更多。关键在于是否与个人能力及喜好匹配，适合自己的才是最好的。
