编者按：时代的浪潮滚滚向前！总有一些不容忘记的时间和故事，值得被镌写和铭记。
发轫于1998年的中国证券投资基金业，从零起步，筚路蓝缕、砥砺奋进，历经25年的规范发展，取得了令人瞩目的成就。25年来，中国基金人把最宝贵的年华献给了中国证券市场这一开创性的事业，并经受住了市场风浪的洗礼，成长为资本市场的中坚力量。值此承上启下、继往开来的历史性时刻，《证券时报》特推出“公募基金25周年25人”系列人物专访，以重温历史、开启新知，共迎中国基金业高质量发展新时代。
“我并不认为我们的所谓的‘长板’有多长，所有的‘板’都应以‘短板’对待，需要提升的还非常多。”
“ETF 跟互联网一样是赢家通吃，后来者很难进入，但我们一直在努力，通过产品创新推动ETF业务发展，先后推出了国内首只新能车ETF、首只人工智能主题ETF、创新医疗002173)ETF、国企共赢ETF等，前瞻性预判了相关产业和主题投资机会的爆发。”
“在平安基金内部有一个共识，投研是公司重器，投资人才是要真刀实枪，要有真功夫，在人员的选拔上，投研部门有绝对的自主权，由他们从专业的角度，挑选真正有潜质的专业人才。”
“基金经理都很爱惜自己的羽毛，我们也要保护他、真正关心他，我们希望基金经理沿着一条曲线慢慢成长，他们对自己的管理规模也会有所控制，如果管20亿还不错，可以慢慢上到50亿，在50亿的平台上锻炼一段时间，证明有能力管更大规模，才可以考虑再上一个台阶。”
“虽然基金公司的运营与风控其实也是标准化的，能做什么与不能做什么，是很清晰的，但能力不一定标准化。我们经常说：运营与风控工作，平时是很难被看见的，但被看见时往往要命。”
平安基金董事长罗春风曾是上世纪90年代初那一批“下海”人中的一员。1993年，他从位于北京的机关来到深圳，加入平安保险，曾任集团品牌宣传部总经理、平安人寿北京分公司总经理等。
2008年底，罗春风受命参与筹建平安集团旗下的公募基金公司，2011年，平安大华基金（后更名为平安基金）成立，罗春风出任分管市场的副总经理，2014年，升任公司总经理，2016年，出任平安基金董事长。
在罗春风的带领下，平安基金坚持做长期正确的事，不断提升公司的投资管理能力、渠道销售能力、产品创新能力和运营风控能力，成为近几年发展最快的基金公司之一。截至2023年一季度末，平安基金综合资产管理规模超过8000亿，公募基金资产管理规模为5375亿，在全行业排名前二十。
“平安基金成立十二年多，我们绝不敢说公司发展得较好，最多只能说活下来了”。日前，在接受证券时报·券商中国记者独家专访时，罗春风说，“我并不认为我们的所谓的‘长板’有多长，所有的‘板’都应以‘短板’对待，需要提升的还非常多。”
罗春风：从后来的历史回望，1992年注定是一个伟大的年份，那一年我国确定了建立社会主义市场经济的战略方向。与之伴随的是开启了大量年轻人从机关辞职下海的浪潮，我也是“下海”队伍中的一员。一个偶然的出差机会，我来到深圳，听朋友介绍有一家叫平安的公司正在招人，于是带着简历造访。前台姑娘把我的简历秒转人事部，于是在接下来的一个多小时，我分别接受了人事部负责人、总办负责人和公司领导的面试。第二天致电去问，答复我被录取了，这样高的效率让我这个机关小科员惊呆了。于是，1993年6月，我从北京的机关加入了深圳的平安。
深圳是改革开放的特区，平安是金融业市场化的先驱。现在想起来，我很幸运，能在年轻时遇见深圳，牵手平安，接受了市场化的洗礼和专业化、职业化的熏陶。
券商中国记者：你在2008年底开始参与筹建平安基金，当时为什么选择投身公募基金？从保险到公募是否需要较大转变？
罗春风：平安集团是国务院批准的综合金融试点单位，相比其他金融牌照，公募基金申请晚了十几二十年，我被集团调派参与合资基金公司的筹备。我过去对基金知道一些，但只是浅层次的了解，从保险到投资，差异还是蛮大的。我加紧学习了相关的法律法规，阅读了大量资产管理和投资方面的书藉，这是一个很好的学习过程，最后基本是重建了个人的词汇表和底层的知识架构。
罗春风：我刚到平安时，就了解到马明哲董事长提出的平安 “多元紧密高效”的战略目标，多元是指要从保险起步，逐渐扩展到综合金融；紧密是对下属公司要高比例控股，而不仅仅是财务投资；高效是要一站式为客户提供全部解决方案。按照当时的法规要求，合资公司中方股东持股比例可以较高，所以我们决定跟新加坡大华合资。
券商中国记者：2011年，平安基金成立，你出任副总经理，当时的主要工作是什么？
罗春风：公司草创，初期肯定是定战略、搭架构、招人员、建制度。我分管大市场，主要工作是产品设计和获批后的产品发行。对于第一只产品到底是发权益基金还是货币基金，同事们讨论得热火朝天，最后还是选择了权益基金。在产品发行期间得到了平安集团和兄弟公司的大力支持，在发行环境并不好的条件下，我们首只权益基金大卖了近32亿元，是当时同期发行产品中规模最大的。公司开业算是实现了开门红，创业伙伴们都非常开心。
罗春风：印象最深的人当然是一起创业的小伙伴们。那时候大家都很年轻，我是年龄比较大的几个人之一，其他大多数同事都是二十多岁、三十岁出头。大家表现出来的似乎都是没有不想干的事，没有不能吃的苦，展现出了创业团队应该有的朝气和斗志。当然，同事们都来自五湖四海，外聘的来自同业多家公司，就算是内调的，也是来自于集团内部各单位，在很多事情上看法不一，甚至是争吵不断。不同背景，看法不一致很正常，就算是背景趋同，多种脾气、多种风格、多种看法，其实更好。我作为年长的负责人，在同事们争论不休时，我让大家永远要听对方说什么，然后找到“交集”。经过充分讨论后的“交集”可能是更好的方案。
印象比较深的事，是制定公司的发展规划。作为平安集团“一零后”的儿子，集团给予了平安基金足够的关心和支持。马董亲力亲为，带着我们做规划。他怕我们听不懂，就用“三碗饭”来打比方：你们今天端着一碗饭在吃，但同时要把明天和后天那碗饭找到，提前准备和布局。我们后来每三年向马董汇报和讨论三年规划，围绕宏观的经济发展与市场现状、中观的行业政策和微观的自身禀赋与能力，来规划我们的业务发展方向，并进行探索和迭代。
券商中国记者：2014年，你接任平安基金总经理时，公司规模还比较小，如何突破？
罗春风：那一阶段互联网金融比较热，我们跟集团内互联网平台合作，推出了现金管理账户，货币基金规模迅速增长，让我们解决了早期的生存问题。
活下来之后，就要考虑发展的问题，考虑产品布局，考虑新的业务方向。经过这么些年的发展，我们建立起了主动权益、固定收益、指数投资、资产配置、专户业务、海外业务、公募REITs等比较完备的产品线。
券商中国记者：在业内看来，平安基金这些年的快速发展，得益于公司在多个产品线的成功。你们怎么看待产品创新？
罗春风：公募基金行业经过二十多年的发展，该学习引进的都已经引进了，大类产品线该有的似乎都有了，产品创新工作是比较难的。但公募基金一端连接着客户的资金，一端连接着资本市场，产品创新和创设能力是要解决如何更好的服务资本市场发展以及居民的财富管理。我们在力所能及的范围内一直在做探索和尝试，主要结合三个方面来考虑：一是经济与发展阶段、资本市场阶段性特征和客户需求演变，二是政府政策与监管政策的指引，三是公司自身能力。
罗春风：2018年4月《资管新规》出台，大量银行理财要从非标转向标准化投资。此前，我们精准预判到资管新规出台后，投资者对追求稳健收益的低风险产品的投资需求。应该怎么承接那么大的理财规模？我们反复调查研究，提前布局了一系列短债基金，运作模式包括每日开放、定期开放、持有期、滚动持有期等，效果非常好，在当时是现象级的。目前短债基金产品线已经成为平安基金优势固收产品线，得到机构和零售投资者的认可。
之后几年，我们根据客户的风险偏好来开发产品，建立了比较全面的固收产品线，固收业务也获得了快速发展。
罗春风：主动权益管理能力是衡量一家基金公司投研实力最重要的考量维度。近些年，监管出台了各项政策大力推进权益类基金的发展。2018年，我们引进了主动权益投资方面的核心人才，之后陆续引进了成熟的权益基金经理，与此同时，研究员队伍也搭建起来，基金经理加研究员有近40人，打造了一支投资风格多元、行业覆盖全面、投研一体化有机协同的主动权益投研团队。投资部根据基金经理的不同风格和能力圈，划分为均衡、新兴成长、GARP（合理价格成长）、价值4个风格小组。研究部划分为TMT（科技、媒体和通信）、大消费、先进制造、医疗健康、宏观周期五大研究小组。基金经理领衔五个投研小组定期交流，开放共享，投研无缝衔接，达到1+12的研究效果。
罗春风：ETF 跟互联网一样是赢家通吃，后来者很难进入，但我们一直在努力，通过产品创新推动ETF业务发展，先后推出了国内首只新能车ETF、首只人工智能主题ETF、创新医疗ETF、国企共赢ETF等，前瞻性预判了相关产业和主题投资机会的爆发。
罗春风：这一点可以毫不谦虚的说，我们的资产配置团队在行业内处于领先水平。平安基金资产配置团队约30人，汇集国内保险资金管理专家、海外养老金配置专家、公募基金研究专家，是一支中西合璧、买方卖方交互融合的投研团队。核心团队成员拥有在大型资产配置机构10年以上的投资经验。
2018年底，集团把旗下平安道远（原平安罗素）、平安寿险委外团队全部平移到平安基金。此外，还从海外引进了养老FOF投资专家，养老投资总监高莺之前任职于国际顶尖的资产配置机构PIMCO。我们花了5000万开发了阿基米德系统，覆盖1000多位公募基金经理，300多位私募基金经理，对他们长期持续跟踪，公司资产配置产品管理规模也从2019年下半年的100多亿发展到现在近1000亿。
券商中国记者：近年来，平安基金的资产管理规模获得了长足进步，你们如何看待规模增长？
罗春风：基金公司是商业机构，要发展，就要有一定的规模。但我们不能只考虑今天的规模，更要考虑明天的规模、后天的规模。如果在市场好或者基金经理业绩好的时候，多发几只产品，可以增加一些今天的规模，却可能在周期下行时带来负反馈，反噬明天的规模、后天的规模。
我们作为管理层，本质上是在经营公司的成长曲线、人力曲线、成本曲线。对金融机构而言，稳定向上的经营曲线更重要，速度不必太快，但不能大起大落，不要做超出能力范围的机会主义者。如果能稳定地以一定斜率向上发展，积累一定时间后，垂直高度会很可观。当然，稳定向上并不容易，但我们会积极努力往这个方向去做。
罗春风：坦白讲，平安基金成立十二年多，我并不认为我们的所谓“长板”有多长，面对未来，所有的“板”都应以“短板”对待，需要提升的还非常多。特别是面对复杂多变的市场，我们永远需要迭代，如果觉得自己长板很长，不去迭代，你的长板明天就可能变成短板，转换太容易了。
罗春风：去年证监会发布《关于加快推进公募基金行业高质量发展的意见》中提到，公募基金行业要提高服务资本市场改革发展、服务居民财富管理需求、服务实体经济与国家战略的能力。按照这个要求，我们接下来两项重要工作，一是主动管理与被动管理两条腿走路，大力发展权益类基金。我国经济从高速发展向高质量发展转型过程中，大量科技创新企业存在巨大的融资需求。公募基金联接资本市场和居民财富管理，在直接融资方面发挥着重要的资源配置作用。做大权益基金既有利于发挥金融支持实体经济的作用，又能够为投资者提供分享企业发展红利的工具。
二是积极布局公募REITs业务。从客观层面，在我国经济增长呈现“L型”趋势后，存量经济和存量资产的盘活与经营势在必行，公募REITs成为新型的直接融资工具。从中观来说，政府与监管部门加大了政策引导和支持力度。从微观层面，平安是综合金融集团，这个定位不仅仅体现在C端的个人金融服务上，也体现在B端，即为企业提供多种金融服务与解决方案。平安集团有这个优势。我们要响应政府与监管政策号召，将平安集团优势发挥出来，服务于有公募REITs需求的企业客户。
罗春风：市场经济是存在“撇脂效应”和先发优势的。作为行业的后来者，我们能活下来，可能是做对了某一件事情？对这个问题我思考了很多，如果跳出日常的柴米油盐酱醋茶，归纳出一句话可能是：坚持做长期正确的事情。
基金公司的使命和价值观体现在——为持有人创造价值。在复杂多变的资本市场上，这个价值创造的过程是极具挑战的，需要很强的专业能力。有了能力，事情才可能做得好，反之则做不好。正如广东的一句俗话：力不逮，不为财。
罗春风：最重要的是投资管理能力，其次是渠道销售能力、产品创新能力和运营风控能力。我们把这四大能力定义为“长期正确的事情”，并在过去这些年坚持做。虽然说起来容易做起来难，比较辛苦，比较磨人，但我们一直在坚持，一点一点积累。
券商中国记者：前面你已经介绍平安基金在产品创新方面的情况，接下来就我们就聊聊平安是如何提升其他三大能力的吧。首先请介绍平安基金如何提升投资管理能力？
罗春风：投资管理能力可能可以这样定义：为投资人创造与产品风险收益特征相适配的阿尔法收益。这个收益或业绩依靠什么创造？可以有各种相同的、不同的理解。比较一致的看法是：体系或系统。这个体系或系统又包含什么？借用IT技术来打个比方：硬件、软件和操作系统。公司品牌、组织架构与人员配置、投研工作平台与支持平台等，都可以算硬件；软件可以理解为沟通交流协作机制与激励考核约束机制；操作系统应该是投研人才本身。三者相辅相成、缺一不可。
罗春风：投研人才是基金公司的核心资产，这个说法已经是老生常谈。在投资行业，未来几十年可能还得“谈下去”。
我们的投研队伍从初期的十几人发展到目前的130多人，已从初期的以“外部引进为主，内部培养为辅”走向“外部引进为辅，内部培养为主”模式，从初期的几个核心骨干到现在建立了骨干核心+中生代+新生代的“老中青结合”的人才梯队。公司已形成内生的人才造血功能，这是最近几年我们加大新人招聘力度的原因。
在平安基金内部有一个共识，投研是公司重器，投资人才是要真刀实枪，要有真功夫，在人员的选拔上，投研部门有绝对的自主权，由他们从专业的角度，挑选真正有潜质的专业人才。
罗春风：我们建立了投研人员的职业生涯规划体系，建立了研究员的“Y计划”双轨模式，公司倡导研究员在研究领域深耕细作，不断成长，探索长期价值，沿着研究员、高级研究员、资深研究员、首席研究员路径培养和成长；同时，也会根据投研交流评价和研究员模拟投资业绩，培养和选拔优秀的研究员担任投资经理助理、投资经理、高级投资经理等投资类岗位，实现投研人才双轨培养、双轨发展。
我们始终认为，良好的团队是不同人才的组合，多样性本身就是生态环境良好的重要标志。我们要继续搭建多样风格的投资人才组合。
值得欣慰的是，公司自己培养的投资人才近年来开始崭露头角，比如“90后”的基金经理翟森，应届毕业来到公司，从研究员一步一步升任基金经理，他喜欢前沿科技，研究做得比较深入，业绩也很不错。
券商中国记者：你怎么看明星基金经理效应？会否考虑让明星基金经理管理更大规模？
罗春风：基金经理都很爱惜自己的羽毛，我们也要保护他、真正关心他，我们希望基金经理沿着一条曲线慢慢成长，他们对自己的管理规模也会有所控制，如果管20亿还不错，可以慢慢上到50亿，在50亿的平台上锻炼一段时间，证明有能力管更大规模，才可以考虑再上一个台阶。
罗春风：至于未来投资经理是否被AI取代，我不知道。但我认为，在可以预见的将来，AI可能还是起到提高效率的工具作用，人机比例最多可能五十对五十。
罗春风：我们建立了矩阵式投资与研究的沟通协作机制，让投资与研究实现真正意义上的开放交流与协作。比如我们的投研分组，由有经验、有能力的基金经理做组长，带几个研究员，就像师傅带徒弟，这样效率更高，在战争中学习战争，在大战中百炼成钢，才能培养出将军和元帅。
另外，我们也建立了着眼于长期的市场化的考核激励机制与约束机制。最近几年，从同业过来的同事，对平安基金这个“软件”、“软环境”和机制还是比较认可的。
罗春风：我们建立了主动权益投资、固收投资、MOM与FOF、ETF和指数、专户业务与海外投资业务的产品线及相应的组织架构，建立并完善了投资研究的工作平台与实操平台，包括持续建设投研平台，以流程和数据为抓手，对投前研究、投资交易、投后分析等业务场景进行整合，完成研究成果的积累与输出运用无缝衔接，数据分析与投资决策一体化解决，实现自动化、智能化、规范化、规模化的战略目标。
以债券投资交易流程优化为例，我们通过A （AI） B（BI）C（Cloud）D（BigData）四大核心技术，智能识别债券交易指令，并一键导入交易系统，实现公司债券投资交易效率20倍的提升，将基金经理每日处理交易指令的时间由2小时压缩至5分钟。
罗春风：基金公司是轻资本公司，基金产品是标准化产品，基金公司的经营是微薄利润的存量经营，所以，在零售业务方面，从公司成立开始我们就坚持走渠道合作的代销模式。在是否建立自己的个人客户线下直销模式方面，一秒钟都没有犹豫过，不做零售业务的线下直销，把有限的资源投入到代销渠道合作和渠道队伍的建设。目前公司已经与46家银行、104家券商及多家第三方代销公司建立了合作关系。
随着公司业务的不断发展，我们也得到了越来越多的机构客户的认同与支持。目前我们已与各类型机构客户开展了合作，包括银行、银行理财子、保险公司、券商及企业客户等。
罗春风：虽然基金公司的运营与风控其实也是标准化的，能做什么与不能做什么，是很清晰的，但“能力”不一定标准化。我们经常说：运营与风控工作，平时是很难被看见的，但“被看见”时往往要命。我们自己的做法是：人员保障+系统保障+年度审计全覆盖。人员保障，我们要比行业平均数多配一些人。系统保障，运营风控所有环节全部系统化，不为“人为操作风险”留下死角，几年来，系统进行了升级、迭代。
在风控方面，我们还有一个特点，我们把它称为“行业+1”。“行业”是指我们作为基金公司，行业都有的，我们必须有。“+1”是指平安集团的风控体系和风控系统。平安集团利用强大的科技优势，建立了较为强大的风险评级系统和舆情系统，我们需要时可以主动查询、撞库，力图对可控的风险识别实现“先知、先觉”。
风险识别、风险判断与风险定价本来就是基金公司的本职和能力要求。在多年前基金协会组织的一次行业风控交流会上，我在发言中借用了当时朴槿惠访华时说的一句话，“独行快，众行远”。基金公司只有具备了（甚至首先具备了）良好的风控能力，业务发展才能走得远。哪怕发展慢一点，也要行稳，行稳才能致远。
罗春风：平安基金是一家有创业精神的、高效的、向上的公司，公司内部是极度扁平化，员工有事可以随时找我，我也会经常找员工直接沟通，没什么层级障碍，沟通、分享都很高效。这种平等意识内化成公司文化后，大家也不会认为是越级，相互之间也没有猜忌。我们决策的速度很快，因为团队是老中青相结合，大家互为补充，决策的正确率还比较高。我们是把公司当成自己家来经营，我们在创业公约里写道，如果有些事想不通，就把公司想像成你自己的家。各业务条线负责人，要把自己想成是在平安基金的平台上开精品店，你就是老板，就是董事长，钱该不该花，业务该不该做，自己要想清楚，不要被动等待公司安排。
德鲁克在《卓有成效的管理》开篇时就提出，人人都是管理者，每个人都是老板，都是Owner，才能做好。我们鼓励每位员工都要自我经营，要有主人翁精神和主体意识，如果觉得只是打份工，被动地按照领导的要求来做，等靠要，肯定干不好。
罗春风：我们是创业企业，要高效才能生存和发展；我们是小组织，小组织就应该做到扁平和去科层；我们是依靠人才驱动的事业，重视专业人才，才能为客户与公司创造价值。业务的升级、迭代是永恒的话题，而业务的升级是人才带来的，平安基金十二年，都是人才干出来的，一个好的核心人才可以很快把某类业务带起来。我们强调人才及人才组合的核心价值和主体地位，离开人才，再好的硬件和软件也体现不出价值。
不过，一个组织需要相互融合，逐渐成熟，能力是通过一点一点积累，慢慢长出来的，从这个角度来看，既不能一下子招太多人，如果人浮于事或者缺乏清晰的个人预期，人多了可能不一定是好事；但也不能说哪年不招，一定要不断有新人进来，人才要循环起来，合理的人才流动不是坏事，流水不腐，一个组织要不断补充新鲜血液，才能不断自我更新，与时俱进。如果搞成封闭系统，会变得僵化，从而退化，大自然是这样，组织也是这样。
罗春风：二十多年前，我在平安总部管过四年人力资源，为了给集团HR系统做人力资源培训，我曾做了三百多页的PPT，回头看，这些培训材料可能有些书生气，但还是建立了一个比较强大的理论框架。同时，那几年基本是天天面试，可能见过几千上万人，面试以后，我会做一个记录，把大概印象写出来，如果他进到公司，我会再观察，哪些判断是对的，哪些判断是错的，大样本之下，会有一些规律性的东西，慢慢也有一些积累，在识人方面也有一定心得。
我们招人的标准，一要看有没有技能和经验，能不能胜任岗位，我们把这叫做贝塔，二要看在贝塔之上，能不能创造阿尔法，要从中长期角度选人。另外，不只是投研人才很重要，中后台也一样重要，如果公司有短板，长板也不会太长。
选好一个有事业心的人，有责任有担当的人，要多给他点时间，过于短期很难做好，谁也不是神仙。当然，也要防止躺平、摆烂，要有市场化的淘汰手段，我们是商业企业，不是个人的小团体。
罗春风：留人是一个综合的体系，一要有市场化的薪酬激励机制；二是文化留人，要有共担的精神，要给大家足够的尊重；三是生活上要给员工更多关心，形成公司的“家”文化，我们工会成立了20个兴趣小组，让年轻人更多感受活泼向上的公司文化；四是事业留人，每个人在内心深处天然就有事业心和事业的成就感，公司业务要向上发展，形成良性的预期，让大家有盼头。
券商中国记者：公募基金行业经历了25年的发展，行业的进一步发展会面临哪些挑战？
罗春风：我国现当代金融体系的各个行业，都是舶来品，公募基金应该是引进时间最晚的舶来品，也可能是制度引进最为全面的一个子行业。经过二十五年的发展，它以完全的市场竞争、完备的制度设计与阳光透明的信息披露，成为最规范的行业，具有标志性的意义。它已经走出历史的三峡，也许未来是“潮平两岸阔，风正一帆悬”。
基金行业未来的挑战是：具有更为专业的能力、集合更多老百姓603883)的“长钱”、投资于具有长期回报的资本市场。这三个环节都有挑战。
罗春风：平安基金在国内基金公司中属于“60后”中生代。我们行业刚刚发展25年，对比国外百年老店的资产管理机构，国内公募基金行业还很年轻。平安基金的短期愿景是成为受人尊敬的、国内一流的全能型资产管理机构，长期愿景是希望经过几代人的努力，做一家百年老店，在国际舞台上具有竞争力。
罗春风：从专门知识和专业技能来说，七十二行，行行不一样。但跳出来说，各行各业其实都是在解决“人的需求“。客户的需求与员工的需求是企业管理者最需要考虑好的两大维度。要读懂人，读懂人性，并由此来设计产品、设计制度和进行过程管理。欧阳修在《纵囚论》中，批评唐太宗“纵囚枉法”，想起一出是一出。他认为，做管理应该是，“必本于人情，不立异以为高，不逆情以干誉”。然而，真正读懂人，读懂人性，谈何容易。
罗春风：解决这个问题，需要方方面面的努力：需要投资人树立长期投资的理念，需要销售机构转变销售考核办法，需要基金管理公司做出调整。站在基金公司的角度，我们需要根据资产管理行业创造价值的方式，解决考核错位的问题。
资产管理行业为客户创造价值的方式分为贝塔模式和阿尔法模式。两种模式的发展与考核导向应该是不同的。贝塔模式应以提升客户投资效率、降低客户投资成本、丰富客户投资工具为发展目标。阿法尔模式应该将基金公司以规模、业绩为主的考核导向转变为以降低产品波动率、提升客户回报为考核导向，基金公司管理规模提升只是结果而不是目标。
工作与生活，本来就不是对立的，取决于你自己怎么看，有的人把工作当成生活，有的人把生活当成工作。我自己感觉平衡得还可以，也许侧重工作多一些。
罗春风：公募基金行业是一个朝阳行业，很有挑战性，做好了也很有成就感。如果你有很强的企图心、很强的同理心及良好的逻辑与理性思维，这个行业可能适合你。
