编者按：一位著名的培训专家曾将全球处于垄断地位企业的成功经验归纳为十条，其中最重要的两条为：技术专注性及不断的创新能力。而这两点无疑是朗科成功非常好的的注解。
“在赛马过程中，很多马的速度不相上下，尤其是第一个与第二个到达终点的马，它们的差距也许只有马鼻那么长，但这一小小的差距，却决定了最终的胜负。朗科在USB相关技术领域拥有自己的独特的技术优势，就是这一点儿看起来不太显眼的优势，使我们能够获得最终的胜利。” ——邓国顺
1999年，邓国顺在新家坡留学已有6个年头。对于曾从事过软件开发、技术支持、项目经理等职业的邓国顺来说，创业已不仅仅是一时冲动下冒出的一个念头，而是深思熟虑后的一种选择。
邓国顺新公司的主要业务是为新加坡高科技公司提供外包服务，一年运作下来，公司也挣了点钱，但多年的海外工作经验，使邓国顺清醒地认识到，只有做自有知识产权的产品？企业才有机会做大。但做什么样的产品呢， 邓国顺想起长期以来一直困扰自己的一个难题。
由于工作的需要，邓国顺经常需要将自己的笔记本电脑中的数据备份到台式机上，或者需要和别的电脑交换数据量比较大的文件和程序。当时对此的解决办法是用压缩软件将文件压缩或者分割，然后用软盘进行切换，但新加坡属于热带海洋气候，天气很潮湿，软盘很容易坏，容量小的问题也很难解决，移动硬盘虽然容量大，但体积也大，而且使用寿命也不长。邓国顺从解决自己的难题为出发点，希望设计出一款使用闪存技术的、小巧、稳定，容量大的移动存储产品，邓国顺给它想了个名字，叫优盘。
经过一年苦战，邓国顺与其合作伙伴成晓华共同研发的第一款8M优盘在深圳问世。同年5月，深圳朗科科技有限公司成立。
总结朗科4年的创业之路，邓国顺充满感慨：“ 国内运作环境远比国外复杂，如果你不能迅速转换思维方式，在最短时间内培养出自己的市场运作能力，就只能以失败而告终。”虽然有一定的思想准备，但朗科在国内发展的难度，还是远远超出了朗科两位创业者的想像。
优盘无疑是软驱一种非常好的的替代品，而且优盘生产投资小、见效快，因此当时邓国顺及成晓华对寻找到风险投资，两人通过知识产权入股成立股份公司充满信心。但是一圈游说下来，不但各风险投资因对优盘缺乏了解而没有兴趣，而且连国内一些深谙IT市场之道的IT著名企业也对优盘不屑一顾。万般无奈之下，两个人决定，由邓国顺留守，成晓华重返新加坡寻找投资。
成晓华找到了新加坡一家上市公司，该公司愿意投资几百万元人民币，2002年初，深圳创新投资投入上千万元人民币，成为朗科的又一股东。
截止到2003年底，朗科公司基于闪存盘累计申请了89项专利，其中发明专利56项，两项已获授权，但即使如此，朗科在短短4年的发展过程中，技术生存的模式仍然屡屡遭受冲击。
1999年8月，在优盘样品推出的同时，朗科向国家专利局提出了优盘的发明专利申请。按照申请流程，专利审批要经过三个阶段：第一阶段为初审阶段，专利审查员根据专利申请产品的内容在全球范围内的专利数据库中进行专利检索，以决定该专利是否合乎申请标准。第二阶段为征求异议期，主要是考察市场对该专利是否有异议，为了便于监督，专利内容要全部公开。第三个阶段为授予专利期。正当朗科申请处于第二阶段时，市场中一下冒出10多个移动存储品牌，2002年这一市场中的品牌数量迅速膨胀到100余家。
2002年7月24日朗科获得专利授权，2002年9月16日，朗科以发明专利权受到侵害为由，将北京华旗资讯数码科技有限公司、北京宏基讯息有限公司、深圳市富光辉电子有限公司以及有关的代理商告上法庭。
一波未平，一波又起，2004年，朗科正式给存储厂商SanDisk美国总部及中国代理商分别发去了律师函，声称SanDisk公司及其代理商涉嫌侵犯了朗科公司两项发明专利权，并对其正在国内招兵买马销售闪存盘的行为提出了严重警告。
专利还处于公开阶段，市场就出现大量相关产品的情况，在国内并不是个案，而且专利案件审理过程复杂，如果单纯依靠专利保护，无疑将会失去很多市场机会。
将移动存储领域的技术及应用挖深挖透，不但能将对手挤出市场，而且还可以为渠道提供更强大的支持，因此从公司成立以来，创新一直是朗科公司的主旋律，“朗科的高管层几乎每个星期都会举行一次讨论会，对员工提出的每一项建议进行评估、论证。”
目前，朗科拥有300多个员工，却已申请了89项专利，人均申请的专利数量达到了国际先进企业水平。
从1999年发明世界靠前款闪存盘到2004年，朗科先后推出了全球先进款启动型闪存盘、第一款双启动型闪存盘、第一款USB2.0闪存盘、第一款超稳定闪存盘、第一款可视闪存盘、第一款广告闪存盘。2004年，朗科一举推出11款优盘牌USB2.0闪存盘。此类产品的推出，使市场正式步入了朗科领导的“十倍速时代”。
与此同时，朗科也在不断加快国际化的脚步，目前朗科已经在美国、英国拥有了自己的分公司，在我国香港地区设立了办事处，对朗科来说，国际化的序幕已经徐徐拉开，朗科将在更高的平台上与对手展开竞争。
为了开发出全球领先的产品，朗科不但拥有荣获美国麻省理工学院博士学位的高级技术人才，还拥有一支100多人的技术研发队伍，以保证朗科能够进行三个层次的研发:一个部门负责向市场投放最新产品;一个部门负责研究未来3～5年产品的技术发展走向;一个部门负责朗科关注的技术发展走向。
早在2003年，朗科就宣布，朗科的目标是成为全球领先的移动存储及无线通信产品及解决方案供应商，但是当时很多人对朗科的这一目标一笑置之，作为一家在通信市场毫无根基的公司，朗科的目标似乎过于远大，然而，2004年春天刚刚来临，就从朗科爆出了一则重大新闻。
3月16日，CIG2004城际高校电子竞技精英赛在北京拉开帷幕。本次大赛的一大亮点是全部采用无线技术，各地决赛以及总决赛摆脱了线缆羁绊，更让人惊异的是，在无线通信市场名不见经传的朗科公司竟然是本次大赛全部产品及解决方案的独家提供商。
朗科负责技术研发的技术副总监周创世博士介绍，欧美国家有线网络非常完善，而手机基站则主要围绕高速公路搭建，离开这一区域，信号非常不好，因此欧美手机拥有量远低于国内市场，即使拥有手机的用户也很少会使用。而国内的情况则正好相反，有线网络相对落后，无线网络非常发达，如目前联通的网络已经全面覆盖到所有的县级城市。中国独特的市场状况，使GPRS及CDMA2000 1X无线上网市场成为蕴藏巨大商机的一个市场。鉴于这个原因，2000年朗科开始布局无线产品。当时GPRS网络信号传输非常不稳定，检测过程中常常弄不清是信号的问题还是设备的问题，朗科前后共开发出三代优信通无线网卡产品，终于打通了所有的技术关节。
一分耕耘，一分收获，目前，朗科不但是国内惟一一家拥有GPRS及CDMA2000 1X卡自主研发生产能力的厂商，而且在该类产品市场中已处于明显的市场领先地位。2003年在联通的无线家企业投标：中兴、朗科及阿尔卡特。其中中兴采用的是韩国OEM贴牌产品，由于界面没有汉化，招标首轮就被淘汰，而阿尔卡特采用的是内置卡，也不符合联通的要求，最终朗科以外置、USB接口的优信通产品一举中标。
谈到朗科产品胜出的原因，周先生表示，首先，使用外置卡用户可以随时随地无线上网。这是很多企业青睐外置卡最重要的一个原因。其次，散热性好，避免了传统内置PCMCIA卡容易发热掉线的问题。第三，朗科将闪存盘整合在优信通中，实现了优信通产品的一卡多用。第四，优信通除具备53.6Kbps、153.6 Kbps高速上网功能外，还具备语音、功能，这两大功能由联通默认开通，上网功能可由用户选择开通。使用优信通，用户轻松就可实现移动办公,而且优信通产品也是对目前有线上网方式的一种有效补充。
“ADSL宽带上网虽然可实现2M的数据传输，但上网速度与传输距离密切相关，因此这种模式主要适应于用户相对密集的地区，新疆、西藏、青海等地广人稀的地区，优信通产品更能满足用户需求。”
WWAN覆盖范围广，但传输速率较低，因此近年来可实现高速数据传输的WLAN技术在欧美市场已处于腾飞阶段，而在我国这一市场还处于市场启动期。
在抢得GPRS与CDMA2000 1X无线网卡市场之后,朗科系列WLAN产品2004年在国内市场全新亮相。
无线局域网拥有三种标准：第一种是5.8G频段、传输速率为54M的802.11a标准。第二种是2.4G频段,传输速率为11M的802.11b标准。第三种为是5.8G/2.4G频段、传输速率为54M的802.11g标准。802.11a标准的特点是传输距离短,但1个AP允许接入上千个用户，802.11g标准的特点是传输距离较长，但一个AP只允许接入 253个用户。从目前的应用情况看，用户使用的场合不同，需求也有所不同。如802．11a产品主要应用于机场等大众型场所，而802．11g则更适于SOHU用户。
根据这三类标准，目前我国ＷＬＡＮ市场的用户端产品也相应分为三大类：一类是基于802．11a标准开发的产品。代表厂商为思科、D—Link及朗科。第二类基于802．11g标准开发的产品。目前美国802．11g芯片制造商在国内主要支持三家厂商生产:朗科、TCL及华为，除朗科外，TCL及华为目前还没有推出相关产品。第三类基于802．11b标准的低端产品。目前这一市场被众多我国台湾品牌所占据。搭建无线区域网有两种方式：一种是由中国电信等运营商搭建公网，如运营商在机场及星巴克等公众场合开通的无线局网，国外采用的模式是，在开通ＷＬＡＮ网络的机场中，用户投两个硬币就可以买两个小时上网时间，经常出差的旅客还可以购买全年包月卡。
另一种方式是用户用ＡＰ自行搭建ＷＬＡＮ网络，CIG2004城际高校电子竞技精英赛采用的就是后一种模式。
为了提供更加完善的无线解决方案，在推出无线年朗科还推出了两款无线宽带网关路由器产品。
相机之所以成为大众型消费产品，最大的原因是其操作的傻瓜性，对无线产品来说，要被大众所接受，组网必须具备简单易用的特点。鉴于这个原因，朗科推出的这两种产品集ADSL modem、网关、交换机及AP于一身，用户只要将该产品与ADSL上行端口相连接，轻而易举就可实现无线网络的组网。
除推出上行ADSL产品外，与CDMA相连的交换机产品已在朗科的研发计划之中，届时，“只要在汽车上装上一个这样的设备，车上所有的旅客都可以在旅途中高速上网。”周先生表示，虽然朗科刚刚进入WLAN市场,但朗科未来在WLAN市场的胜算性却不低：“首先，朗科美国的芯片合作伙伴是802.11g标准的制订者之一，其保证了朗科在WLAN市场从进入起就处于领先地位。其次，朗科是国家指定开发WLAN加密标准的24家企业之一，其保证了朗科可以以最快的速度推出符合国家标准的产品。”
在整个无线网络市场供应链中，WLAN只是其中的一个环节，为了解决无线网络数据传输的瓶颈，未来传输速率可达2M的3G取代GPRS及CDMA将是一种发展趋势。未来3G、WLAN谁将成为无线通信市场最大的赢家？朗科的看法是两种技术均是未来10年的核心技术，在发展过程中不会相互取代，而是相互补充、共同发展。对于运营商及终端产品供应商来说，未来的工作是如何解决3G与WLAN网络的无线切换问题，周先生表示：“朗科一直在关注相关技术的发展，届时我们将在最短时间内推出相关产品。”
除移动存储及无线网络产品外，目前朗科还在尝试通过推出MP3产品进入消费产品市场，朗科副总裁蔡忠善先生表示，除以上三类产品外，未来朗科还将推出第四类产品，最终形成四足鼎立的产品布局。
回顾中国近20年的发展历史，我们会发现一个令人惊奇的事实：伴随中国IT市场发展起来的几乎全部是一些营销型公司。但对于成立于1999年的朗科来说，市场环境与IT市场发展初期相比已经发生了巨大的变化:国外品牌及我国台湾省的IT产品制造商几乎全部进入了大陆市场，国内企业小米加步枪利用柜台起家的模式显然已经不能适应新企业在这一市场的发展。邓国顺清醒地认识到，作为一家技术型公司，朗科必须整体发展，才有可能在市场中生存。在充分吸收联想、方正等本地企业成功经验的基础上，在朗科的发展了具备一定规模的2003年，邓国顺邀请当时在Sybase公司担任政府行业销售总监的外企职业经理人蔡忠善先生加盟朗科，在朗科全面推行外企式管理，以期将朗科打造成为国际企业平台。
蔡忠善走马上任朗科，并没有明放所谓的三把火，但朗科内部管理模式却在悄悄发生着变化。
蔡先生认为，所谓存在的就是合理的，朗科是一家年轻的企业，在其发展之初，曾借鉴过很多企业的发展经验，这些经验及模式曾帮助朗科在初期短时间内快速发展起来，因此这些模式也许不是最好的，但在当时的环境下，却可能是合理的。很多外企职业经理人空降到民营企业，往往急于求成地将外企的经验照搬到空降企业，没有顾及到这些企业旧有模式的合理性，这也许是很多企业采用空降策略失利最主要的原因。因此进入朗科后，他首先对朗科的管理模式进行了全面考察，最后决定从绩效考核体系入手。
“对一家企业来说，影响营销最关键的因素就是绩效考核，考察绩效考核制度是否完善最直接的方法就是看这套制度是否能带动整个团队的积极性。”目前在深圳普遍实行的是单点提成方式，既根据产品销售情况按一定比例提成，但这种提成并不是针对销售人员个人，而是针对整个营销团队。在这种方式下，营销总监就有很大的权利，拿到提成后如何分配，几乎就是他个人说了算。这种方式对小企业的销售也许很有帮助，但对一家大企业来说，其不但可能成为滋生腐败及不公平现象的温床，而且还容易在企业内部形成不同的帮派。因此蔡忠善整改的第一步就是将考核指标直接下放到个人，“同时我将外企的绩效考核表格全部引入朗科的考核体系，以全面考察各区域及每个人的销售状况，虽然这种方式受到了大多数员工的欢迎，但由于调整影响到了一部分人的利益，因此，在进行这一步调整时，一些员工选择了离开。”
从公司成立以来，朗科一直实行的是直桶式管理，既一个部门由一个领导负责，但随着公司规模的不断扩大，这种方式开始影响到企业管理层者对公司各层面的了解，因此蔡忠善调整的第二步是在朗科引入矩阵式管理模式：人事、财务由总部直接管理，区域销售由区域经理管理。“由于规模较小，因此我们没有成立事业部，而是在管理层下面设立了不同的产品线，各产品线中设立了产品销售经理，在平台中设立了渠道销售经理。目前朗科的产品分为移动存储、消费电子、无线网络三大类，产品不同，销售模式也会有很大的不同，朗科的这种调整不但使管理方式更加透明，也便于朗科未来进行营销模式的调整。”
如何形成一支稳定的人才队伍，是众多企业管理者深感困惑的一道难题。这个问题在企业高速发展时期表现不明显，一旦企业发展趋于平缓，很多人才问题就会暴露出来，很多人会因为在这样的企业中缺乏发展机会选择离开。解决人才问题，朗科的思路是首先要给员工一个发展空间，其次是将外企的人才管理机制带进朗科，要求所有的员工都要把自己当成一个职业经理人来考核，通过规范的管理制度，不断提升人才水平。 “很多民营企业的人才管理是人制多于法制，这种方式对员工的处理有时会非常不公平，公司要走向规范化管理，必须有一套合理的人才管理、淘汰及招募机制，有制度，很多事情才可以做到让人心服口服。如外资企业中，每个职位的薪水、待遇、职责均有明文规定，今后朗科也将朝这个方向去发展，这一策略适合公司所有员工，包括朗科的总裁邓国顺。”
在建立制度的同时，蔡也将近年在少数外资企业中流行的轮岗制度带进了朗科。“作为一家成长型公司，我们无法确定每个员工放在哪个岗位上更合理，同时这种模式也可以为员工提供更多的尝试机会。”
由于推行了外企式管理模式，朗科上马ERP异常顺利，2003年 7月份签约，12月1日试运行，2004年1月1日开始正式运行，“2004年6月，信息管理系统上马后，我们将可以通过系统全面监测企业及渠道的销售过程及状况。”
从销售额来说，朗科还只是一家中小公司，但在技术创新能力及现代化的管理方面，朗科已经远远超越了国内众多大型IT企业，开始向国际型企业迈进。
