创业计作为一家创新型数据金融公司，以传统的记账类企业服务为流量入口，建设企业大数据，利用大数据和云计算的技术，构建新型企业画像和信用评价技术，帮助小微企业解决融资难的困境，帮助千万小微企业解决发展之资金，实现初心和梦想。

　　创业计的前身是一家传统的记账机构，为创业者提供工商注册、代理记账等一系列企业服务，09年成立至今，共130名员工，年收入2000万左右，正在进行新三板上市。

　　创业计在转型之前，王海鹏把一切都想得特别美好，直到真正走上这条路，用王海鹏自己的话来说，不是九死一生，而是“十死一生”，在这个过程中，转型烧了1000万，成功度过了10个坑。

　　这里面有一个概念，盈利模式和商业模式的区别。在做传统业务的时候，我们讲的是盈利模式，看的是收入和利润；而商业模式讲的是流量、规模和变现，其实前期重在流量规模化、后期才是流量变现。做代理记账收取服务费是我们的盈利模式，聚拢百万级企业形成服务平台后开展金融服务，是我们的商业模式，所以我们首先思考的是商业模式，而不是盈利模式。

　　刚开始融资的时候想的事情非常简单，我们希望把线个企业客户导流到线上，形成在线记账服务平台，但是投资人却没有任何兴趣。在他们看来，无论是线上还是线下，记账业务还都是传统业务，并不具备互联网的爆发性，他们能接受亏损，但一定要看到项目具备200%甚至500%的规模性增长。

　　我们前后接触了十几轮投资人，他们都会问到一个问题：“你如何在短时间内实现用户规模？”，VC关注用户规模的两个原因：1是付费用户的转换；2是通过用户量快速建立垄断优势。

　　我们在见过一轮投资人后，才开始思考如何利用现有的积累，塑造具备成长性的商业模式，经过研讨，变成现在的数据金融服务平台。

　　在现在互联网细分行业里，规模是护城河，转型制定商业模式的时候，如何把用户规模做大，是应该放在第一位的。

　　一开始，我们希望以前的业务人员能转换成运营人员，这时团队就需要懂方法的人去带领。在向互联网转型的时期，新老团队的组建、磨合是需要时间的，所以运营团队的转型需要花费很大的时间成本，这是在做转型之前需要思考清楚的。

　　传统业务要利润，互联网要规模。我们做传统业务做了七年，看的是利润，但是在互联网行业，大家不计成本的做大用户规模，感觉自己没有100万用户都不好意思和别人打招呼。但是对于我们，做大规模是一件特别纠结的事，我们要放弃现有的盈利赌未来的盈利，需要很大的决心。

　　但是我们想要破局，想要赢得未来必须这样做。规模能够给企业带来长期利润，但是短期的利润却未必能换来长期规模，对于要转型互联网的创业公司来说，一定要先做大再做强，做的越大都是的价值越高，这点很直接体现在公司估值上。我们一开始做这创业计，估值两千万，现在翻了四倍，最主要是用户规模做大了。

　　刚刚做转型的时候，我们认为线上推广能够带来低成本快速的大规模用户，我们投进去几百万，结果和期望差了很多，但是我们依然认为线B的正确推广方式，可以快速获取大量精准用户信息，但是这不够，无法完成整个销售流程。

　　线上推广要把这些用户信息和需求转接给线下团队，线上线下配合才能完成整体推广。相对于2C来说，2B的专业性更强，影响用户购买决策的因素更多，一对一、面对面的咨询才是强销售环节，这就决定2B推广的方式很难通过纯线上促单，线上获取精准用户信息，线下一对一深度的交流才能完成整个定单流程。

　　互联网是一个特别野蛮的行业，讲究用最野蛮的方式快速获取大规模用户，这是我们在转型过程中体验特别深刻的一点。

　　之前组建两个团队，一个老的业务团队，一个是全新互联网推广团队。两个团队在融合过程中，发生各种摩擦。有一段时间，我们集中把线下客户导流到线上，老的业务团队非常抵触这件事情，导流一个月线上客户不到二十个，最终发现是考核体系出现问题。

　　不同部门不同人员出现不同的利益诉求，传统企业在向互联网做转型的时候，一定要围绕公司的整体目标前进，把不同人员统一到公司整体利益之下才能保证公司行动的一致性。

　　在转型之前，我们印象中的品牌就是各种广告、各种曝光，是烧钱的。创业公司做不做品牌，其实心里是没有把握的，做下来之后才有了新的认知。

　　品牌可以在媒体上做，也可以在自媒体上做，可以花钱、也可以不花钱。但是品牌真的非常重要，品牌是一种形象，客户能基于这种形象做出选择。

　　从某种意义上讲，品牌也是推广和营销的一种重要的手段，只是更加软性。我们品牌一开始没有烧钱做，是从自己的自媒体开始做，逐渐拓展到一些媒体合作、品牌活动。我们跟中国的一家车载媒体合作，每天给我十次15秒钟的品牌曝光，同样还跟其他很多自媒体做软文互推、品牌推广，这个是需要品牌推广的人员探索，上来就烧钱做广告，不是优秀的品牌经理。

　　我们很不巧，是在资本寒冬进行转型，见十几轮FA和投资人才完成天使融资， 2015年下半年开始，融资环境确实冷清多了，投资人变得越来越谨慎，我们必须等待，看创业团队是否有能力把投资人的想法变成现实。所以你就要有清晰的盈利模式，这是和以前最大的变化。

　　我们在2014年进行融资的时候，投资人只关注你有多少用户数据，他根本不关注你的变现，但是现在不一样，现在投资人会问你盈利点在哪里，你什么时候盈利，他更关注什么时候能够变现，现在A轮死B轮死的公司太多。

　　最后一点，投资人都会问你怎么获取用户，所有投资人都已不再追捧通过补贴来烧用户的模式，我们在写BP的时候，会体现出同样可以做大市场份额的更有效的推广方式，但并不需要再像以前那样烧钱。这几点是我最近和十几轮VC和FA接触过程中自己一点体验。

　　还有一个每一个转型时期的创业者需要思考的问题，不同投资人有自己的投资风格，他会对你的项目提出不同的建议，所以没有自己的判断和坚持就很容易迷盲，所以我们一定要找到一个懂行业、具备战略眼光的伯乐，这是最重要的。

　　因为我们的资金和时间非常有限，所以必须把精力花在具有战略意义的事情上，产品与推广，哪个更重要，这就需要我们自己做出判断。

　　我们就面临过这种情况，我们技术团队相对比较薄弱，很多的想法和需求没有实现，我们进行融资，需要一些数据做支撑，所以当时把钱投向了推广，但这个教训特别深刻。

　　每一个用户的获取都是有成本，贵的花几十块钱，便宜几块钱，我们通过推广烧进来很多用户，但是并不能给用户很好的体验，这是之前不重视技术不尊重用户的结果，只有给到用户真正想要的，用户才会来才会留的下。

　　用户体验的改善是一个持续性的动作，并不是一次改版产品完成了。在做产品开发的时候，第一版产品开发通常是创始人的想法，但是在后期，产品开发必须通过运营来促进，现在做产品开发，会看哪个板块点击率最高、哪个功能客户停留时间最长，我们通过数据来促进产品迭代，我个人认为技术和运营是互联网的生命，任何公司转型互联网通常都是要解决：信息不对称、行业效率低、用户成本高三个问题，这三个问题全部依赖于技术才能实现，所以烧钱去拉用户，不如给用户一个好的体验。

　　在刚刚启动转型的时候我们很缺人，尤其是互联网人才、产品设计人才、推广人才，除了自有招聘，我们请了几家猎头公司，希望最快把人招到。但是面临几个问题，工作年限短、资历短、待遇要求高。

　　通过一段时间的招聘，发现真正优秀的互联网人才应该具备几个基本素质，第一，必须具备创造性思维；第二，这个人必须具备快速学习能力，必须快速学会记账行业的业务知识。第三，执行力要强，互联网公司的节奏非常快。

　　在转型过程中，我们会面对着投资人的否定、技术的不给力、推广的艰难、管理上的阵痛，从转型到现在为止将近一年的时间，我们投入将近一千万，我们听取投资人的意见对战略方向进行调整，然后一直坚持到现在，中间没有改变战略，很多时候支持我们走下去的就是的初心。

　　我们在这个行业做了七年，我们懂用户真正的需求，越来越多积极的评价使我们坚信走的路是对的、转型是好的，我们现在还处于转型中，离成功还很远，所以今天给大家分享的都是走过的弯路，也希望我们能够坚持前行。