3月28日，阿里巴巴集团董事会主席兼首席执行官张勇发布全员信《唯有自我变革，才能开创未来》，宣布启动“1+6+N”组织变革。
按照“1+6+N”的组织结构，阿里将分为三层 —— 1个阿里巴巴的上市公司主体、6个业务集团以及多家独立的业务公司。
作为公司的“一把手”，张勇未来将不再管理阿里的一切，每个业务集团的 CEO 需要对各自的经营结果负总责。
更重要的是，阿里将从一家公司走向多家公司。各业务集团财务独立，具备条件的业务集团和业务公司，都可以独立融资和独立上市。
这意味着，阿里巴巴集团，从原本对旗下业务的统管模式，变成了控股模式，这样的组织架构调整，全球已经有成功先例。
面对庞大的业务和规模，2015年，谷歌进行了大规模分拆，创办控股公司Alphabet，旗下的不同业务分别成立子公司，给予他们足够的自主权，在各个领域更灵活地冲锋陷阵。
对于一个业务触角伸向多个领域的巨头来说，Alphabet的企业管理模式显然让各个业务更具战斗力。而阿里也到了需要变革的时候。
这几年，阿里巴巴的业务之多、跨度之大，在全球的大型上市公司里也极为罕见。集团变大后，阿里频繁地进行组织架构调整，以试图盘活各个业务的活力，应对外界的竞争。
如今，阿里花费大量精力孵化的业务们，到了自己单打独斗的时候。张勇在内网解答员工的回答中提到，“我们希望这些公司真正面对市场，真正从顶层关系入手释放活力，让组织加速，让决策加速，让市场响应加速。”
这几年，阿里一直在“变”，每一次的重要组织变革，都成为了阿里跨越式发展的加速器，并为行业提供了新思路。
如果要为张勇理想中的组织状态打个标签，那就是敏捷。拆分势在必行，打法变了，活法也会跟着改变，从消息释放后阿里在美股开盘涨超11%的情况来看，资本市场认可阿里巴巴的调整，未来阿里巴巴如何更好地治理公司，也将持续受到关注。
在这个充满不确定性的时代，很多事情没有标准答案，也没有成熟的解决方案。除了适应力外，还要有摸索前行的能力。
阿里就一直是这样一家公司，熟悉阿里的人都知道，推动组织改革、引领组织创新是阿里的常态。
2004年，支付宝从淘宝分拆成独立公司，长出了蚂蚁；2011年一个淘宝变为“三个淘宝”，长出了天猫；如今，一个阿里变成“六个业务集团”。
从阿里巴巴变革历程来看，每次组织调整都在为战略服务，激发技术和业务创新，在此次史无前例的组织变革中，阿里尽可能地让组织里的每一份子都活跃起来。
最突出的变化是，2022年执行了一年的“四大业务板块”架构将升级为六大业务集团，即“1+6+N”模式，并分设六大CEO，分管各自业务，对各自经营结果负责。
根据最新的方案，在阿里巴巴集团之下，设立阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱等六大业务集团和多家业务公司。
根据全员信，张勇在担任阿里巴巴集团董事长兼CEO的同时，兼任阿里云智能集团CEO；戴珊任淘宝天猫商业集团CEO；俞永福任本地生活集团CEO；万霖继续担任菜鸟集团CEO；蒋凡任国际数字商业集团CEO；樊路远任大文娱集团CEO。其他公司也将独立经营管理。
这释放的一个关键的信号是，张勇正带领阿里内部放权的动作变得更直接，阿里正在变“小”。
从当年的十八罗汉，成长到现在拥有10多万员工的公司，阿里这艘巨轮驶过了24年，已经从单一业务、简单组织演进为多元业务、庞杂组织。
其中，既有以淘宝、阿里云为代表的成熟业务，还有饿了么、菜鸟等链条复杂的业务，也有夸克、盒马这种新兴物种。每个业务面对的市场、人群不同，所处的发展阶段和模式也不同，此次的变化意味着阿里集团的各个业务将彼此独立、互相合作，以更敏捷、灵活的姿态面临市场的变化。
值得一提的是，未来阿里的运营重心也会从具体业务抽离出来，将精力更多投向投资、创新、孵化。每个业务集团要独立面对市场，进行市场化运作，具备条件的业务集团和公司，都将有独立融资和上市的可能性。
张勇表示，“孩子大了，还是要走出去，去独立面对市场。阿里巴巴集团更像一个大底座，来给他们做好支撑。”
放权、变“小”的同时，阿里也在变薄。更深层次的意义是，阿里要通过对生产关系的重塑，来适应阿里生产力和创造力的发展。
这次，张勇希望每一位阿里人回归创业者状态再出发，“不拥抱变化就会变得僵化，不改变自身就会被时代打败”。
这次阿里的变化，不由得让市场想到2015年谷歌创办Alphabet时的情景。发展24年，高速前进的阿里已然是个像谷歌一样庞大的商业帝国，未来阿里巴巴集团将向投资控股公司方向靠拢。
在国内，阿里是率先探索类似创新组织形态的平台企业，这或许会为国内互联网企业的公司治理提供一些新的思路。
巨头型企业大都存在着某些共性。他们对商业趋势判断更敏锐、更精确、更擅长激发企业创造力、更懂如何让一家企业从慢到快，从快到稳，再从稳到壮大。
抛开这些相对容易看到的能力，大公司更核心的、更稀缺的特质在于，他们沉淀下来的组织设计与调整能力，这种能力会进而激发出新的生产力与创造力。
阿里此次大刀阔斧的调整，根植于此。过去近10年，在张勇掌舵下，阿里看重、激发、运用并沉淀下来的组织创新能力，支撑着阿里的稳步增长。
当时，除了核心的搜索和广告业务，谷歌正试图将触角延伸到无人驾驶汽车、智能家居、医疗保健等新兴领域。随着公司业务不断走向多元，庞大的内部队伍、纷乱的业务方向、不透明的运营机制，变成了这家全球搜索巨头的新挑战。
谷歌的应对之策是重组。它创办了一家新的控股公司Alphabet，并在纳斯达克上市，原来的谷歌则按照不同的业务方向分拆，比如当时的无人驾驶汽车、气球网络、可以监测血糖的隐形眼镜等项目，都成为了Alphabet的子公司。
从当时的谷歌到当下的阿里，他们在不同的时期做出了类似的组织架构调整，说明了一点：优秀组织的洞察和调整能力、乃至思路，往往殊途同归。
比如谷歌决定分拆的想法，也是从沃伦·巴菲特的伯克希尔哈撒韦公司找到的灵感。
谷歌重组时，会为每个子公司挑选新的强有力的CEO，他与另一位创始人布林将在所需时提供必要的建议咨询；而阿里的此次重组，也分别选定了张勇、戴珊、俞永福、万霖、蒋凡、樊路远这几位早已自证能力的老兵。
张勇提到，此次调整可以让业务在面对外部竞争时，变得更加敏捷，同时让员工心态有所变化，真正走向为自己的业务而战，为自己所在的领域而战。而此前谷歌拆分时，拉里佩奇也表示，希望重组能让Alphabet重新获得“创业公司般的活力。”
无论是Alphabet的“伞状构架”，还是新阿里的“1+6+N”构架，带来的改变都会是显而易见的：
重组后的新公司将有更大的自主权与灵活性、不同的业务单元能保持更大限度的市场专注、重新激发各子公司自主创业。
放长远来看，这种通过组织的分拆带来的敏捷性、能动性，最终会激发出更大的生产力与创造力。Alphabet就是现成的例子。
目前Google是Alphabet最大的子公司，旗下的产品包括了有近25亿用户的YouTube、超五成市场份额的操作系统Andriod、超九成市场份额的搜索引擎Google Search、全球市占率第三的Google Cloud等等。
最成功的是从X实验室拆分出来的子公司Waymo，长成了全球最大的无人驾驶龙头企业，估值一度上探到1750亿美元；
由原生命科学业务拆分出来的生物科技公司Verily，在2020年推出了首个标志性产品，来帮助糖尿病患者控制疾病；
由原智慧城市生活业务分拆出来的Sidewalk Labs，后来单独收购了Control Group和Titan，成立了Interdiv公司，几年前就在多伦多启动了大型开发项目；
同样从X实验室拆分出来的、开发无人机传送系统和UTM系统的子公司Project Wing，早在2019年就成了美国第一家获得航空运营商证书的无人机企业。
为了最大激发子公司的活力，Alphabet给予子公司更多的自主权，包括允许它们设计自己的工作结构和薪酬水平等。
在这个模式下， Alphabet的财务表现、在资本市场的表现也呈现稳中增长态势。
2022年，Alphabet营收较2015年拆分时增加了超过两千亿美元，过去几年的收入增速，也长期维持在20%上下的水平。
而从2015年到现在，Alphabet的市值增加了接近一万亿美元，最高点时，Alphabet离两万亿美元的市值只差临门一脚。
以Alphabet为参照系，不难发现，在当前阶段重新完成组织重构的新阿里，在接下来很长的一段时间里，想象空间依然很大。
早在2015年5月，张勇接任阿里巴巴CEO伊始，他就在演讲中就提出让组织变得敏捷。
彼时，阿里员工已从几千人迅速膨胀至超过3万名员工，他希望阿里能继续保持“像豹子一样的敏捷”。
张勇回忆起阿里的初创时期，最早十八个创始人开始做阿里巴巴的时候，没有人分配谁应该支持什么，而是自发地梦想驱动下，要去做这件事。他认为，对于越来越庞大的组织来讲，“需要把土松一下，提供一个更灵活的组织的可能性，让一些新的idea、项目能够冒出来。”
管理学家杰夫•萨瑟兰曾提出敏捷型组织的概念，他说，“拥抱不确定性是企业组织应对无法控制的外部力量的最佳方法。因此任何组织都需要转变成为敏捷型组织。通过大胆变革让你的组织在下一波破坏浪潮中保持活力。”
2015年12月7日，张勇提出“大中台，小前台”战略，前台是具体到用户、商户的业务部门，中台是为前台提供数据、资源和能力的整合平台。在这套组织设计下，大中台打通了各个业务体系，有了中台的底层支撑，前台可以轻装上阵，迅速开展行动。
对当年的阿里来说，这是一次重大变革，而这套组织变革显然取得了不错的成绩。
盒马的诞生便是其中的最佳案例之一。成立后短短一年多的时间，盒马已经成为零售及非零售领域，在行业内影响颇深的新零售品牌，无论是供应链还是产品层面的革新，它解决的一个关键问题便是零售企业整体运营效率的提升。“盒马作为初创企业，能够在如此短时间内，搭建起一整套线上、线下的售卖、仓储、物流体系，在传统行业是不可想象的。”曾有零售从业者评价。
如此迅速、精准且具备创新活力，背后“大中台，小前台”战略提供的土壤功不可没。阿里统一调度的大中台，能提供完整的技术架构、产品支撑体系、安全体系和服务体系，为多元化业务提供统一的支撑和资源调度，前台可以迅速打开局面。
而盒马的故事只是其中一个案例，纵览阿里近些年的新成绩，一批明星产品的诞生，无不与这套组织架构相关：
淘宝直播、天猫精灵、钉钉......乃至阿里巴巴的智能工厂业务犀牛智造，都是根植在阿里巴巴的大中台系统上。在“中台战略”的指引下，阿里巴巴迅速搭建起了淘宝、天猫、闲鱼、优酷、菜鸟，乃至盒马等业务都能共享同一套技术、人力、客服等系统，这些创新业务的背后亦是阿里的云计算、大数据等综合能力的体现。
张勇曾提到，2015年起开始施行的“中台战略”，是过去几年阿里最重要的组织战略。随着整个集团正在形成多业务引擎驱动未来增长的格局，面向未来，“多元化治理”将成为集团全新的组织战略。希望通过更多新型治理方式的探索，始终用生产关系的先进性来驱动先进生产力的释放，用组织的创新去驱动业务的创新。
2021年，为应对复杂的市场变化和激烈市场竞争，张勇在内部直言阿里的业务发展太慢，中台要变薄。
这一年，张勇进行了上任六年来最大的组织架构调整。阿里宣布成立4个业务板块，分别由4个大总裁代表集团分管。随后，盒马、飞猪、饿了么等业务分别成为独立的“环路公司”，有自己单独的薪酬、福利、预算和员工期权激励机制。
阿里从中台战略升级为“多元化治理”，业务总裁承担起“小CEO”的职能，不仅要负责业务，也要负责财务、法务、人力、公关等。并任命戴珊、张建锋、俞永福和蒋凡分别掌管中国数字商业、云与科技、生活服务和海外数字商业四大板块。
在多元治理结构下的经营责任制，能够让每个业务能够有自己独立的经营策略，独立决策，独立承担责任，而不是“缺资源，问集团要，做市场决策，听集团的”。
如今，新的调整在此基础上再进了一步，“1+6+N”的历史性变革更为彻底，阿里的中后台职能部门将全面做轻做薄，阿里的“大中台、小前台”模式将走向“快中台，强前台”模式。各职能部门根据自身业务特点、发展阶段，被划分到对应的业务集团或独立业务公司，以更敏捷的方式服务更多元化的发展需要。
纵观过去几年的变革，敏捷、灵活、高效始终是阿里治理公司的核心思路。经过多年的铺垫，张勇说道：“今天我们有底气跨出这历史性的一步。”
时代的风在继续吹。在群狼环伺、变幻莫测的市场，对一家巨头而言，更难的是敢于改变的勇气， 如今，阿里迈出了关键性的一步，再次走在行业前列。
正如2019年，阿里巴巴二十周年年会上，张勇所说：拥抱变化，做时代的“造风者”。
