根据项目参与各方的机构设置、人员配备、职责划分，将项目相关各过程细分，形成职责、流程、规范的统一文档，提供各方讨论后，由业主方颁布施行，作为项目活动的纲领性文件和工作依据，规范项目参与各方的工作。

　　通过进一步调研，优化总体技术方案，制定项目实施方案和实施计划，并作为项目实施的纲领性文件之一，协调与推动项目参与各方共同努力保证项目进程。

　　项目经理是工程集成管理的责任人，其工作职责不限于站在整个项目的角度：通晓项目集成计划的构成要素;理解项目的各个管理领域之间的密切关系;协调制定项目集成管理计划;保证项目集成计划的正确执行;动态、有效地组织和实施项目变更控制，要善于与用户沟通共事，总结简练，条理清晰，由潜入深，胸有全局。

　　为保证项目实施力度，建立专职项目型管理组织，以项目为基础全职工作，是保证项目成功的必要条件。项目型管从项目经理项目管理行政人员全时、全职投入到软件项目建设上来，从组织上保证高效、全权处理项目实施管理工作，不受外界其他事务、工作的干扰，集中精力保证项目实施成功。

　　项目管理过程必须建立强有力的组织体系，清晰的职责分工，得力的人员配备，协助项目经理开展各项工作。由于项目建设工程项目庞大、系统复杂、时间紧迫，为保证本系统的成功和沟通效率，参加本工程各方的项目组织机构都应该包括三个层次，即决策层、管理层、技术层，以适应项目中所有类型问题的沟通和决策。

　　各方在项目启动时就应该明确项目组织机构各个层次的人员名单，各方可以根据工作需要或其它原因对人员进行调整，但应该及时通知其它项目参与方。总集成方、承建方的人员调整应根据合同任务要求经与客户方协商后更换同等资质人员。其中承建方人员调整还应根据合同任务要求经与总集成方协商后更换同等资质人员。

　　鉴于项目是以定制开发为主，建议在项目的事中、事后进行强化培训，让各层用户尽可能早地介入系统、熟悉系统、完善系统。

　　1. 方案设计阶段：与业务骨干进行应用流程的讨论，在此基础上制订将来业务流程。通过与管理层的沟通，协助确定将来流程。

　　2. 测试阶段：在开发人员能够提交已经内部测试、运行稳定的系统之后，即着手安排关键用户进行单体功能测试和业务流程测试。通过若干次单体功能测试，既实现对关键用户的培训，保证其掌握最基本的操作技能，又进一步加强系统的可用性和稳定性。通过若干次业务流程测试，既培训了关键用户对新系统支撑下新的业务流程的协同工作能力，又验证了系统对业务流程的适应性。在测试阶段的强化培训过程中，如果有可能建议进行上岗考核，保证人员积极性、重视度和数据准确性。在最终用户测试开始后需要每周总结，汇总相关问题和经验，向关键用户进行培训，保证问题能够随时被预防，经验能够随时传播下去。在测试阶段还需要对管理层进行培训，一方面是系统和业务流程方面的培训，另一方面是项目推进中可能出现的问题和预防方法，测试中需要注意的管理和控制要。建议此种培训一到两周一次。