HR招人就是做生意

标签：互联网运营个坑 2023-08-10　次

　　用不高于市场价的薪水，为公司招到合适的人，对他们来说，就是一单好生意。在同样都是符合职务条件的情况下，在职的比已经辞职的有底气，HR知道你有退路，不敢太压你的价。在职的情况中也分离职的原因，目前的待遇低，跟公司业务不行了两种原因，你们觉得哪种更不利于面试者？业务不行更惨，因为HR知道你在拼命逃离即将下沉的航只，只要有个小艇来接你，你就欢天喜地登上去了，哪还讲什么条件。而目前待遇低，一是说明你心气高想找更好的;二来，有些老板也会通过加点工资来挽留要离职的员工。所以，HR在遇到现公司快不行的面试者时，也会拼命压价。【转载】

　　曾有读者好友留言问我：木乔，你天天用互联网运营思维看待HR行业，是提出了很多思维角度，但你知道实际运用怎么做吗？

　　这个疑问很有意义，如果我提了一大堆所谓的思维角度和成长理念，但我完全不知道如何落实到HR行业，那我说的一切都是空中楼阁，做不得数。但这位读者朋友也许没发现，其实这些观点都有具体的实例分析：

　　在提到HR拒绝学习时，我结合了HR风险和行业发展的可能性；在提到HR工作本质时，我提出了提高员工工作效率的关键就在于改变员工的“外部因素”；在说HR的核心能力时，我讲述了HR一大堆细节工作；在让大家当“杠精”时，我利用了自己公司HR遇到的一个难题——95后员工的高离职率。

　　当然，这些方法关联的具体实例不够具体，所以才让大家有了这样的疑问。所以今天我要讲一个普适性问题，招聘不到人怎么办？

　　我在公司的起步阶段时被迫负责了很多HR日常工作，其中部分原因就是公司HR利用传统思路进行招聘的效果一直不好：公司在初创阶段时产品还不够，销售提成难以上来，招聘尤为困难；此外公司需要的不是通用型销售，而是类似专业型销售，这就更多了门槛。

　　对此，下属提出的解决办法是：多设立几个招聘类别，多找几个招聘渠道，同时自己加加班等等。但在我看来，这些方法并没有解决招聘的核心问题：钱少事多。最后效果果然不好。

　　在我看来，她的问题在于招聘想法太过固化，不够适合公司现状。所以我首先思考了一个问题：如果把招聘换一种方式看待，它能成为什么样子？

　　在互联网运营中，“产品重要”是15年前的想法，“服务重要”是十年前的思维，如今的商业逻辑告诉我们，最重要的是“方法”和“工具”。

　　10年前做生意，都是先租门面、装修、进货、招员工，之后才是宣传和售卖。如今一切反过来了，大家做生意都是先看需求，有了需求再设计产品，产品流通后才有了利润。产品的背后逻辑就是人，搞定了人群才等于搞定了成交。另外，广告的投放也有了变化，线上取代线下，社交先于成交。

　　为什么要说这些？和产品同质化带来的挑战类似，如今的招聘状况早已不是大家在我家公司门口排满了队。同样的岗位APP上一搜一堆，想要区别于他人，招聘方法就需要改变。

　　思前想后，我决定从熟悉的入手，将招聘过程打造成类似于互联网产品的营销过程——把应聘者当成用户，给对方带来优质的面试体验，他才会在之后加入公司为我带来回报。

　　摸清求职者需求让岗位像产品一样难以拒绝贴近年轻人的选择让求职过程变得舒适像售后一样对待入职

　　就如同我说想要卖产品就要读懂用户需求，根据需求设计产品一样。招聘也要了解我面向的求职者人群，才更好去确定自己的招聘方法，以及设计岗位的需求点。

　　在进行信息收集后，我发现也许和行业有关，公司的求职者更多是95后，女性偏多，因此她们的特点就鲜明了起来：

　　更在意发展可能性和企业氛围（甚至可以为了发展可能性而接受暂时较低的薪资）；追求简单、便捷和价值感；希望企业有足够的追求和稳定性；大多不喜欢销售岗。明白了求职者画像，我就可以针对性地进行下一步。

　　产品的营销过程就是在满足用户的使用价值和提供体验、象征、决策的无形价值。就比如一杯星巴克，除了饮用的使用价值外，还能为用户带来身份象征和简化选择的价值。正因如此，星巴克对于追求小资生活的人来说才显得如此难以拒绝。

　　一个岗位展示过程也同样可以如此，通过展示平台、资源、文化、成长空间、薪酬等内容来满足面试者的不同价值感。但作为初创阶段，我的平台、资源和薪酬不占优势，但还好，95后员工相信他们有更好的未来，并且在意岗位给他们的感觉，因此我着重在文化、个人成长和薪酬福利方面进行了调整。

　　首先我让求职者感到了稳定——我绞尽脑汁，为他们制定了17项看得到摸得着的福利，例如免费甜品、撸猫角、保护期、持续培训、老带新的政策落实、只对结果负责的弹性工作制...

　　之后，我考虑了他们在前期需要对业务进行熟悉和学习，因此在底薪和普通提成外给了他们一种新的提成方式：

　　学习成果提成。只要在对应时间熟悉公司业务达到考核，就会有额外的提成；对于公司培训的新方法，在工作中敢于运用并有实际效果的，同样会有提成——当然出了保护期后公司就把提成重心转移到了销售上，但这起码给了求职者一份信心，即他们的前期薪资不会太低；另外，公司还会塑造标杆员工，对业绩优秀的员工重奖，同时会通过奖励让他愿意分享自己的方法。

　　很多互联网产品的卖点都在于赋能，即给产品以某种本身不具备的能力和力量。就比如将农资零售店赋能成“互联网+农业落地的入口”，就会让对农产品多了更多的信心和购买欲望。

　　由于95后员工更注重自我价值，所以我想让给大家赋能，让大家一到公司，就感觉到自己在实现自己的价值。实现的途径就是更戳心（而非鸡汤）的企业标语，不定期带大家参加行业大牛举办的讲座，以此让大家明白自己工作的意义、企业的目标（打破行业天花板）、工作对自我成长的价值以及企业情况和个人收入情况的联系。

　　安排HR每天了解各员工行程安排，并且根据行程策划企业活动，让他们选择参加：如果人多就在布置任务前进行团队小游戏，如果人少就可以进行早茶小聚。

　　减少无意义会议，如果最近大家有收获，就开会进行表彰；如果大家有工作上的困境，就开会进行解决；如果最近大家很累或者没空参加，那就不开会。

　　各种中西方的重大节日搞一些有趣的活动，例如七夕节的集体相亲，儿童节的才艺表演，双十一的拼单抢购。

　　团建不占用周末时间，别看只差这一两天，员工对团建的参与度和企业认可度会有截然不同的反馈。

　　关于个人成长就更好办了：画一个可以吃到的饼。公司分季度进行竞聘制度，只要业绩达标并通过晋升面试，就可以申请晋升或者修改提升工资结算档次——毕竟有些人想当领导，有些人想当一线销售精英。

　　如果公司管理层人员满了怎么办？给他带领小组自行开拓市场的机会，如果开拓成功，他就是部门负责人。

　　之前下属给我的报告中，告诉我人招不到主要是因为投简历的人少，所以应当多开几个招聘渠道。但她忽略了一个事实：对于95后来说，不同渠道的求职者数量分布有极大区别。所以我首先做的就是重新筛选渠道了：

　　对于95后的招聘，校园招聘会BOSS直聘普通线下招聘会；新媒体渠道中，职场社交类APP、校园实习微信群和朋友圈都是可选择的方式；内部推荐和离职返聘也不容忽视——95后很容易脑子一热就离职，之后却发现还是原来公司好；同样，95后员工会愿意进行内部推荐，因为这可以让他的工作环境更舒适，同时可以帮到朋友，更何况内推成功后还有奖励机制（工作满三个月累计给员工500元），一举三得。我还会让HR主动出击，通过电话进行邀约，即让她们通过APP拿到求职者联系方式，之后打电话邀约。我给她们设计了一套话术，大致流程就是介绍自己，拉近关系，不说自己条件而问对方的核心需求，之后讲公司的产品和前景，回答他们的问题，最后进行邀约。

　　另外我要求HR塑造一个专门用来招聘的朋友圈，通过朋友圈来塑造企业形象，内容包括参加各种行业峰会或小型聚会，宣传正能量的事件，更贴近真实工作状态的故事等，让求职者提前对公司有一个不错的品牌印象。

　　95后的网购偏好是简单有创意，但更在意购物过程中的价值感和尊重感。正因如此，如今不论是网店还是商城，对方的服务态度都非常好。针对这几点，我将招聘流程也进行了修改。

　　首先，设计更加新颖的招聘JD。内容首先要包括必需职位要求，其次要对95感兴趣的岗位需求进行刻画，包括晋升空间、企业氛围、企业福利等，最后整体文风可以不那么职业化，加上两句触动求职者心房的话语，会很有效果。

　　其次，节约等待时间。多余的表格不让他们填，将填写内容控制在15分钟或是300字以内，基本就是个人信息，如果自带简历，可以什么都不填。

　　再次，提前了解好对方的时间以方便将面试轮次控制在两轮，可以进行多对一面试。

　　最后，提前准备面试题库。内容包括三部分：通过谈吐举止看对方的综合素养，通过工作经验看对方的潜力，通过未来规划等了解他的工作状态。为的是既节省时间，又充分了解对方信息。

　　在这个过程中，从话术和行为上充分考虑对方的价值感和被尊重程度。比如做到绝对不晾着应聘者，如果时间安排不过来，则会让他们撸撸猫或者吃些甜点。

　　员工面试通过后放弃入职，或是入职后迅速离职，都是因为“用户体验不满意”。解决问题的关键，在于消除信息差。

　　当初在进行产品营销时，如果客户不太相信我们的品牌，我们就会为其提供一个免费体验的环节，效果反馈良好。

　　我会告知新员工我们有一个两天的试岗环节，让他亲身体验公司的工作模式、工作氛围和企业文化，如果觉得合适并入职，这两天纳入工作日，如果不合适他可以无压力离职。

　　在第一天，公司会提供一份《员工温馨提示》，上面内容包括公司制度、公司文化、公司福利、外卖方式和停车位置等。

　　然后HR会解放一个老员工“陪伴”他一天，具体就是陪吃、陪聊、八卦、解答问题、介绍团队文化、员工性格，此外了解新员工的性格特征和个人喜好。

　　第二天，则可以让他简单熟悉一下业务，看公司是否与他预想的调性相符，让他体验到未来的工作场景，这会让他在正式入职后更快熟悉工作。

　　在完成招聘流程的设计和实行后，公司的招聘效率大幅提升，招够了公司所需基本人员后，我便把流程化的内容交给HR去做。但我没有放松警惕，除了定期复盘了解招聘存在的问题并进行修改外，我还会要求HR部门定期与业务部门进行沟通，充分了解业务部门的需求。

　　最重要的是，我会紧紧把握在互联网运营工作中刻到骨子里的用户需求导向思维，对HR的招聘进行考核和评价。

　　因为我不可能所有时间都盯着HR的招聘，所以我会要求HR做一个Excel表格收集一些数据（因为体量问题暂时没有使用信息化软件），包括：邀约人不来的原因登记、面试人员的面试表现、面试的通过率、面试通过后的到岗率、新员工的离职率和离职原因等。

　　之后我会定期要求HR对数据进行分析，连同原始数据一同提交给我，我相信通过招聘数据的变化可以发现很多具体问题：

　　这种情况，一般是招聘话术或者是展品JD有问题，我会要求他们进行改变和反复实验。

　　如果是这样，我会去问是不是为了流程的简化而省略了很多面试技巧，导致对方没有充分发挥自己的优势？或者如果是单纯的性格不合适，那么可以让他换到另一个团队去面试看看是否可以录用。

　　我认为一般有两方面原因：要么面试官将选拔标准放低了，要么在沟通时HR对公司的宣讲出现了问题导致对方对公司没有信心。我会根据这两方面原因要求HR部门去进行改进。

　　这个问题虽然暂时没有发生在我所在的公司，但我认为这方面反映的问题才是最大的。要么你的老员工对于公司有所不满但因为种种原因没说，要么你的公司整体氛围已经出了问题。所以一旦出现这样的问题，我绝对会严肃对待并详细分析。

　　为什么我对于数据化管理单独举了4个例子？是因为我认为招聘过程中的数据化管理很重要。尽管公司体量不大，HR也不多，但其实从招聘业务情况本身来看，我手下的HR人均效能已经达到了中等企业的水平，那么多人需要邀约、面试、试岗，只有打造整个招聘数据的闭环，才能数据出现异常时就迅速对应的问题所在。

　　所以我建议不论大小企业，只要招聘业务量达到一定水平，就需要做数据分析（当然大企业可以用信息化软件）。

　　其实不仅销售岗位难招是普遍性问题，如今各个岗位的招聘和员工离职都存在类似困难，我认为所有公司都应当思考：传统的招聘思路线后的世界吗？

　　将应聘者当成用户，将招聘过程看作互联网营销，不仅是一种可行的解决方式，更是思维方式的革命。希望大家可以试着换一种方式思考你的职能，也许你会发现工作从此变得简单。