[摘要]节选至《确定性的价值》从1984年在大学生宿舍组装电脑创业开始，到2001年成为销量第一的世界第一大电脑厂商，年轻的迈克尔.戴尔带领着他的戴尔公司创造了美国和世界商业史上的一个新的神话。而神奇中尤为神奇的是，在信息产业这样一个高技术行业，戴尔既没有英特尔、微软对专有技术的垄断，也没有IBM资深的行业

　　从1984年在大学生宿舍组装电脑创业开始，到2001年成为销量第一的世界第一大电脑厂商，年轻的迈克尔.戴尔带领着他的戴尔公司创造了美国和世界商业史上的一个新的神话。而神奇中尤为神奇的是，在信息产业这样一个高技术行业，戴尔既没有英特尔、微软对专有技术的垄断，也没有IBM资深的行业地位，只是依靠一个商业模式的创新就取得了和那些公司比肩的商业地位和成就，彻底改革了一个行业的运行模式。

　　戴尔的商业模式被简称为直销模式。“探讨如果学习戴尔的直销和订单生产的书籍都快把书架给压垮了”DD一篇英文文章以这种有点夸张的语气来表示戴尔的成功带给商业世界的冲击。但是遗憾的是，戴尔的成功不但没有被学去，依然在计算机行业攻城略地，傲视群雄，也几乎没有被成功的在其他行业成功的复制。戴尔的成功依然是一个充满了吸引力的迷。

　　戴尔依靠商业模式的创新成功的在几年的时间内战胜了曾经的业界霸主康柏公司，今天，虽然戴尔在中国市场上的份额和中国市场的霸主联想相比还只是一个零头，但是其对中国市场的快速适应和高速增长已经让联想感觉到了兵临城下的压迫。联想VS戴尔，究竟鹿死谁手？也成为了几年内中国计算机市场的一个最大悬念和主要看点。

　　做战略咨询的姜汝祥博士这样看待联想和戴尔的比较：戴尔玩的是“低成本高质量”的游戏，而联想玩的是“品牌支撑渠道”的增值游戏，当戴尔与联想相遇，戴尔的核心竞争力将一点一点的将潜力发挥出来，反观联想，却可能一点一点的丧失优势。他进一步归纳戴尔戴尔竞争优势的本质：戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是建立在直销模式上的低成本配件供应与装配运作体系的实施能力。戴尔公司所生产的机器是――在很宽泛的指导原则下――根据客户需求定制的,没有标准化机器的成品库存。

　　那么戴尔公司本身是如何看待它的模式的优势呢？我们可以参考曾经担任戴尔计算机公司亚太地区国际采购管理部前任总经理的台湾华人方国建在一个演讲中对戴尔模式的解说，他把戴尔的优势分成两类，一类是直销本身具有的：第一点它免除了中间经销商的利润，因为所有的产品都直接卖到用户手上。第二，也是因为直销，所以它不通过任何中间经销商来卖，所以所有流进来的订单都是真实需求而不是预估，不会因为预估造成风险。第三，计算机的一些组件长期下来都是走低的，所以在零库存的时候，任何时间卖的产品都反映你当时的成本，如果你卖的是两个月以前的产品，一定有跌价损失，但戴尔没有任何跌价损失。第四，也因为是直销，所以掌握到的市场偏好是直接的，对产品的走向都能及时反应到设计部门还有策划部门。第五，产品要推出到市面上，通常要有一个收集资料的阶段，一般的公司要三到五个月才能收到品质的资料，回馈到产品的设计部去调整产品。戴尔每一台机器卖的时候都有客户资料存盘，所以在很短的时间内就可以收集到正确而及时的品质资料，回馈至生产线去作细部改善工作，因此任一新机种都可以在最短的时间内达到品质优化的境界。第六，竞争者的模仿是对你最高的一个推崇。另一类就是戴尔本身的经营管理能力。

　　关于直销本身的优势的六条分析，其实我们仍然可以区分出一个因果关系和轻重缓急。第二条可以看做是第一、第三、第四的原因，就是说，正是因为订单的确定性，所以才带来了没有经销商、没有库存和跌价和真实的市场偏好。因为经销商的主要作用是创造消费者和订单，其次才是物流和服务。库存的作用是为了应付消费需求的波动。第五、第六是直销带来的附属优势。

　　所以，我们从这里可以得出一个结论，戴尔公司直销模式的运作，首先是基于在不确定性的市场环境下建立起来的一个确定性的订单系统，所以它才有可能在供应和装配体系上采用现在的一系列措施。

　　这里并没有看轻戴尔在后台操作上建立起来的核心竞争优势的意思，相反，戴尔的在后台操作上的高效和高质量的流程体系，正是建立起了另外一种对消费者来说具有重要意义的确定性：按时的交货和准确的质量和性能满足，才使得消费者乐意用牺牲时间上的及得性和选择上的可观性去换取一定的价格上的优惠。

　　分析早期的戴尔在宿舍开始销售电脑时候是如何操作的资料比较少，但是，根据一些零星的资料和分析我们也可以推断出：80年代的时候，电脑做为一个高科技产品，在厂商和渠道上留足了比较大的利润空间。那时还是个体或者小规模的戴尔，在这个利润空间下，即使没有大规模配件采购和高效的装配系统带来的效率和低价优势，也有足够的降价余地来吸引一部分消费者乐意等待他推迟但是却低价的电脑。虽然90年代之后的电脑整机生产销售，已经剥离了高科技的外衣，利润空间大大收窄，但成长起来的戴尔，一方面具有了可靠的品牌DD消费者可以在不见实物的情况下相信产品质量和规格的确定性，另一方面建立起了“低成本配件供应和装配运作体系”DD有条件在消费者可以接受的时间滞后内保证交货，同时建立在确定性订单基础之上的戴尔供应系统，没有经销商的花费，没有库存和跌价的损失，没有资金上的风险，所以就形成了一个有别于传统电脑厂商的电脑低成本价值链体系。

　　当然，这样的直销价值链为什么目前只存在与电脑及其外设行业，和电脑产品的整体产业结构和产品特点有关：微机几乎主要都是由标准部件组成，这些部件的供应源比较丰富，即使说道所谓的消费者定制也非常有限：快点还是慢点的CPU,大或小的内存，正是这种有限的定制使得按订单生产变得容易实现。另外大部分的微机部件以天计算的快速跌价也使得减少库存伴随着巨大的收益。

　　订单的不确定性和由此带来的库存费用和跌价损失是带来企业费用的一个主要方面，在快速变化的时尚用品行业、高科技行业，甚至成为许多企业亏损的主要因素。所以，如何在不确定的环境下产生一个确定性的需求，并以确定性的需求来组织企业的生产供应就包含了巨大的价值。我们看到，DELL通过 品牌和供应系统DD直销和确定性的订单DD低成本的供应的良性循环 建立起了一个确定性的需求，从而建立起了行业领先地位。不确定环境下的确定性的订单系统如何建立，不同的行业会有不同的方式，这需要分析具体的行业特点和竞争状况，并建立新的商业模式和价值链体系。总之，戴尔的成功仍然是一个值得反复解读的课题。