顾客价值的二八分化现象几乎成了市场中的铁律，对企业来说，大客户的贡献率甚至超过总利润的50%，在某些行业里，这一比例会更高。因此，开发大客户资源成了企业利润的主要保障与突破口。

　　本文中谈到的大客户不是消费额度大的个人客户，而是大额消费的组织客户，如采购商、渠道商、集团客户等。

　　现在很多业务员一旦发现目标客户，马上就抄起电话联系或转头就带上资料登门拜访，这样很可能因为准备不充分而被客户拒绝，浪费了宝贵的客户资源。

　　正确的做法是：在给客户打第一个电话前或登门拜访前，尽可能多地了解大客户的各种信息，尤其是他们的需求信息。还要想好对方可能提出的问题、可能发生争议的焦点、让步的底线等。准备得越充分，成功的几率就越高。

　　另外，建议接洽陌生客户前，先通过电话等渠道来摸底、初步沟通，这样可以大大提高工作效率。

　　大客户不同于一般顾客，其专业性要求很高。因此，业务人员对所推销的产品是否够了解，是否够专业，是否能给客户以信心，就成了成交的关键因素。

　　我们都很容易接受某一方面专家的建议，对专业人士的话也更容易相信。所以，做一个你所销售的产品的专家，对促成业务非常有帮助。反之，连你自己都不了解自己的产品，客户怎么会放心购买呢？

　　假设客户需要的商品只有你的企业能提供，那还需要业务人员吗？还需要我们去开发客户吗？当然不需要，那时客户自然就挤破头来找你合作了，因为你为客户提供的价值是独一无二的。就像微软一样，我们几乎别无选择，因此，很少见到微软去推销他们的操作系统。但能像微软一样的企业不多，我们也不必苛求独一无二的价值，只要以商品为载体，我们能为客户提供更多一些的价值，大客户就好谈了。

　　为客户提供大的价值是业务人员很难做到的，这要靠企业组织来完成，而这一点也正是一个企业长久生存与发展的关键所在。

　　业务人员能做的，只是日常与大客户共享一些对其有价值的行业动态信息、销售数据、营销建议等。

　　大客户为什么不与你合作呢？不是他们没有需求，而是你的竞争对手更好地满足了他们的需求。因此，对于竞争对手的关注就很重要。

　　我们开发大客户时，往往把大客户当成了对手，全部力量都放在这里，其实真正影响我们是否能与大客户达成交易的是同业竞争对手，战胜了竞争对手的同时，基本就拥有了大客户。

　　因此，我们在了解大客户情况的同时，也要全面了解竞争对手的情况，包括他们的实力、可以为大客户提供什么价值、他们的底线是什么、弱点是什么、强项是什么等等。我们了解得越清楚，战胜他们的把握就越大，即所谓的知己知彼，百战不殆。

　　当我们把竞争对手的相关数据、大客户的相关数据及自身的数据摆在一起进行比对分析，攻取大客户的战术自然就浮出水面了。

　　我们开发大客户时，基本是一个大客户由一个专人来盯。但是一个人面对组织型大客户那种全面、专业的需求，往往显得能力不足。此时可以设立一个大客户开发支持中心，以企业决策层领导与销售经理牵头，专职大客户开发人员与销售部、策划部员工（兼任）组成。业务人员在开发大客户过程中遇到任何问题，可以随时向“智囊团”求救，及时化解困难，提高成功率。

　　中心应设有数据库，包括成功案例、成功技巧、经验教训总结、客户数据信息、企业可提供的支援情况等。根据行业的不同，这个数据库的项目也应有所不同，这样就可以为业务人员提供很多思考与行动的决策依据，也为组织积累了宝贵的经验与数据。

　　买东西的趾高气扬，卖东西的低三下四，这样的情况在大客户交易中非常多见，原因就是主动权与利益关系不对称造成的。

　　那么我们改变一下思路：如果我们此时成了大客户的大客户，结果会怎样呢？关系对等了，客户自然就好谈多了。

　　比如，现在有些企业拉保险、银行、电信等领域的大客户，就采取你买我们的商品，我们团购你们的保险或信用卡、电话卡等方式。这样的交互式互利模式虽然有效，但有一定局限性，行业范围也有限。我们再让思维拓展一下，通过迂回的方式达到与目标大客户的互利合作。

　　第一种模式是针对两家不同供求商品的客户：比如，一家特钢生产企业同它的客户一家地产开发商谈判——如果你购买XX企业的XX支控水阀门，我就以优惠XX%的价格向你们提供建筑特钢。返回头找另一个大客户金属阀门厂，同它谈判——如果你购买我们的XX吨特钢，我们就保证某地产开发商购买你们XX支阀门。如此三方受益，虽然给地产商让出了部分利润，但却成交了两笔生意，还是划算的。

　　另一种模式是分别针对上下游客户：比如，一家木材企业同一家木材加工机生产企业谈判——如果你购买我大客户企业的办公桌椅，我就买你XX台木材加工机器；反过来和销售办公桌椅的大客户谈判——如果你购买我们的XX米木材原料，我就保证我下面的客户买你XX件办公桌椅。

　　在很多行业中，同业之间的关系都很密切，如果能让现有大客户替你去向其他客户推荐一下你们的产品或服务，效果将远胜过我们业务人员的穷追猛打。

　　方法有两个：一是让利益作为杠杆。比如，介绍一位“下家”将对此客户产生一定的好处，这种好处根据行业的不同，内容也不同，如推荐客户可以共享被推荐客户的一些资源，购买产品或服务有更大优惠等；二是最直接有效的方法，就是与负责人搞好关系，这样请其动动嘴就容易得多了。如果同时具备以上两个条件，让客户做你的推销员应该不是难事。

　　当然，客户的推荐只是帮我们打开了下一个客户的大门，进去之后还要我们自己努力。

　　大客户企业内的助理、秘书等一些决策者身边亲近的人，虽然没有决策权，但却有很强的决策影响力，甚至业务成败的关键都是由这些人决定的。

　　这些人是决策者的亲信，决策者会参考这些人的意见，得罪、轻视或因为觉得已经与决策者建立了联系而忽视这些人，那么结果可能是这些人成了你业务失败的主要原因。

　　如果善加利用这些人，他们将成为你此笔业务的开门人、引路者。我们可以从他们身上了解到各种信息，得到各种帮助，反之则可能带来很多麻烦。

　　这些或正面或负面的影响虽小，但却关乎成败。这些人就像钟表里的齿轮——一个齿轮不能推动钟表的行走，但是一个齿轮却可以让钟表停止行走。