但具体到信息技术类型的企业，有关的统计数据显示项目管理实施的效果并不理想。1997 年Garden Research Group 的调查结果显示：在美国，即使借助项目管理，90%的IT 项目仍然不能在规定的时间和预算内完成。在国内，失败的IT项目也屡见不鲜。在项目管理理论发展的较为成熟的今天，会出现这样的局面至少说明在项目管理理论的实践运用中出现了一些问题。目前，国内的各行各业都开始了大规模的信息化建设，对于这些行业应用软件开发的项目，又该如何通过项目管理来保证项目的顺利推进呢？
按照美国项目管理协会（PMI）的项目管理论，对项目的管理可以按照启动、规划、执行、控制和收尾这五个过程组来进行，关注的知识领域包括项目范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购以及项目的整体管理。但是该项目管理理论是一个框架性的知识体系，且其针对的项目不仅仅是软件开发项目，而且针对项目的规模和大小，项目管理团队应该按照项目的特点对其建议的过程进行取舍，并辅以通用的一些管理和沟通技巧，以下，笔者结合自身的一些行业软件开发项目的管理经验，谈一下在行业应用软件开发中的项目管理的需要特别注意的地方和一些体会。
对于大多行业软件项目来说，技术已不是项目成功的瓶颈。面对不同行业各具特色的行业知识，行业软件的开发决非技术可以解决问题的，要想成功地推进项目，就必须转变技术为先的观点，而是要站在用户的角度，看看用户需要的是什么。在行业软件开发中经常碰到的问题是用户后期的需求变更，首先，在项目前期，项目经理应该熟悉行业的背景，包括该行的相关政策、法规；客户信息化的现状、与上级、下级以及同级单位或者其他相关单位之间的业务关系等，为项目做一个明确的定位和边界划分；其次，在需求调研阶段，要学习以行业语言而不是计算机语言和客户对话。如在和客户进行需求调研的时候，如果不能对用户的业务背景、业务流程等知识有一些初步认识，是很难和用户做到深入的沟通的。如果调研的双方不能以相同的“语言”进行交流，又怎么能够真正了解业务的细节呢？对于一些特别复杂的业务，建议需求人员采取实习的方式，和具体的业务人员一同办理，观察业务的细节和工作人员的工作量消耗在什么地方，通过深入的学习和认真思考，将业务知识转化为信息流程。通过这样的工作，可以比较好地把握项目的范围，即使后期有一些变更，也基本能够进行控制；第三，在系统的功能设计和开发阶段，必须以用户的体验和以能够真正减轻用户的工作负担为出发点，而不是一味的考虑技术的先进性。即使系统采用的技术很先进，但如果信息化的结果不能真正减轻用户的工作负担，甚至加重用户的工作量，这样的系统用户肯定是不愿意用的。一些项目经理认为这样做会增加项目的成本，拖延项目的进度。但是如果在项目交付时才发现没有系统不满足需求、或者为适应实际的业务操作需要做大的变动，这种结果对项目的影响则是更为致命的。行业应用软件，应该是行业在先，软件在后，因此一个合格的项目经理，必须首先要理解这个软件的业务应用，并且有意识地在项目组中培养技术和行业相结合的人才，以提高项目组的业务能力。这样才能真正把握好业务需求，掌握业务模型并进行正确的项目开发。
用户需求变更是所有项目团队都会遇到的问题，特别是有些行业的标准不规范或者不健全，使得在项目建设的过程中需求变化不断。事实上，需求变化是项目的常态，现代的项目管理理论认为对于变更应该采取更加主动地方式进行管理。要认识到项目的需求是在一个螺旋的过程中反复修改并不断完善的，需求分析本身就是为了协调开发方与客户之间对项目的认识。无论实现计划得多么周密，随着双方对项目认知的不断深化实践，项目的变更是不可避免的。在上一节的提到的方法有助于减少项目后期的需求变更，项目管理人员也可以采取一些更为主动的方法来管理需求变更。首先，要定期与用户交流系统的情况，例如以原型设计的方式与用户确认需求。很多用户虽然是行业专家，但他们并不清楚心目中的信息系统是以何种方式呈现的。这就需要项目开发人员尽早采取原型设计的方式来引导并确认需求。通过界面设计工具快速地设计出界面原型，使得用户看到具体的“实物”，这样可以使得用户更容易表达其真实的想法。在项目开发过程中，也应该定期将完成的功能以演示或者试用的方式与用户交流，听取用户对界面和功能设计方面的意见，及早发现可能出现的意见分歧，以免在项目后期才发现重大的偏差。不少项目组提交需求报告后就埋头进行系统的设计和开发，等到项目完成后才将系统提交给客户试用，结果造成用户对项目评价不高，或者系统完全不能适合用户当前的需求，甚至会因此影响双方的关系，结果给项目造成难以挽回的损失。其次，对已经发生的变更要认真的面对。记录用户提出的变更需求，并以书面的方式进行记录存档，并以集体决议的方式分析变更可能对项目造成的影响，并做出是否变更的决定，如果有可能的话尽可能邀请客户的项目负责人参与会议过程。根据对项目的影响程度，双方确定变更的内容对加以实施。总之，本着双方协商解决问题的态度以规范的流程处理项目中的变更，大部分的问题都是可以顺利解决的。
现在项目管理理论非常强调沟通能力对项目管理的重要性，良好的沟通能力是一名优秀的项目经理最重要的能力之一。随着软件规模的发展，以往凭着个人英雄主义的手工作坊形式越来越不适应当前软件项目的开发。在行业应用软件的开发中，通常我们是以一个团队的形式来完成一项任务，在这种群体的活动中沟通是无法避免的。项目经理大约上70%的时间用在各种形式的沟通上。开会、谈判、谈话、做报告是最常见的沟通形式，撰写报告实际上是一种书面沟通的方式，对外各种拜访、约见也都是沟通的表现形式。因此项目经理必须掌握有效的沟通技巧。许多项目经理是由技术人员转型发展而来的，往往以技术的观点看待问题，认为沟通只是浪费时间，又或者因为性格内向腼腆而不愿与客户沟通，这必然会对项目造成影响。因此项目经理要转变观念，积极有效的与客户沟通，解决项目可能存在的问题。在项目推进的过程中还要特别注意和项目组成员之间的沟通。项目常见的效率低下的问题，往往是有了问题后，大家没有沟通或不懂得沟通所引起的。另外，项目执行力差、领导力不强的问题，归根到底，都与沟通欠缺有直接的关系。以项目经理和项目组成员之间的关系为例，项目经理不仅仅应该关注组员个人的工作和绩效、职业规划等职业要素，还应该了解员工的想法、思想动态、日常管理中的问题和员工的意见、抱怨等等非职业要素。这看似与员工的业绩以及项目无关，但在实践过程中往往成为影响员工工作态度和项目结果的关键因素。在面临巨大、忙碌的项目压力时，项目组成员常常产生各种抱怨、动摇，这些都是正常的现象，项目经理应该特别注重员工的生活和思想动态，积极沟通，对出现的问题积极予以协助。通过有效沟通，可以提高项目成员的归属感，加速项目成员之间得磨合，打造一支有战斗力的项目团队。项目管理方法没有孰优孰劣，关键是根据项目的具体情况和外部环境的特点选择最适合的方法。以科学的项目管理理论为指导并在项目认真实践和探索，并不断吸取教训加以总结，就是项目管理的成功之道。
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