3月28日，阿里巴巴集团召开总裁会，宣布了大规模改组计划——阿里将设立六大业务集团，具备条件的业务集团都将有独立融资和上市的可能性。
调整后，阿里依然是一家上市公司，法律主体、财务主体没有变化。但六大业务集团分别设立了CEO，他们将不再直接对阿里巴巴董事局主席兼CEO张勇汇报，而是对各自的董事会汇报。
自张勇上任后，他一直在与阿里因“太大”带来的问题相抗衡。他对此次变革初衷与目的的解释是：“让组织变敏捷，让决策链路变短，让响应变快。”在内部信中，他强调“这是阿里24年以来最重要的一次变革。”
“大公司病”又何止存在于阿里身上。在以制造业闻名的佛山，很多制造业企业都曾因为机构臃肿、行动迟缓、效率低下而辉煌不再。在经济发展的起伏中，不愿改变沉疴的惰性更是让他们被市场淘汰。
“1”指一个阿里巴巴的上市公司主体，其法律主体、财务主体没有变化。“6”指6个业务集团，包括阿里云智能、淘宝天猫商业、本地生活、菜鸟、国际数字商业、大文娱。“N”指阿里旗下其他业务公司，如阿里健康、高鑫零售、盒马、夸克等。
财经媒体《财新》引用接近阿里人士的观点认为，这次不是财务意义的拆分，是管理权限完全变革和独立，更是阿里创办24年来最大一次，需要从创始人级别开始支持的新的组织变革。
比如，6个业务集团分别由张勇、戴珊、蒋凡等6人任CEO，理论上6大CEO在决策权上为平级。各个集团和公司的人、财、事全面独立，每个业务对自己的业务结果负总责，而每年的业务规划、市场响应、预算、薪酬福利都将由自己决定，独自面向市场。
在外部对手环伺、内部多项业务又处于亏损的形势下，阿里希望通过组织变革来重塑竞争力。而经历调整重组、需要自力更生的6个业务集团也将面对各自的不确定性。离开阿里，谁能独自存活、并活得更好，成为最受关注的话题。
淘宝天猫商业集团被认为是最赚钱的子公司，但要打最硬的仗。过去，国内电商板块收入占阿里整个集团收入的约七成；利润更几乎占集团全部。据财经公众号《晚点》报道，仅去年四季度，淘宝天猫就拿出586亿元利润中的65.7亿元，填补其它部门亏空。未来自负盈亏意味着其可能不用再为其他业务输血，自己拥有更多预算。
但这两年，淘宝天猫本身也背负着巨大压力。疫情及其他黑天鹅因素让宏观经济下行，并影响消费信心和物流，淘宝、天猫2022年交易额连续三个季度同比下滑。加上抖音、拼多多等年轻对手持续分羹电商市场，去年阿里国内电商市场份额跌至 50%以下。淘宝天猫商业集团的增长将面临更艰巨的挑战。
成立于2013年的菜鸟，一直被认为是一家相对独立的公司，很早就给员工发放的是菜鸟期权而非阿里股票。菜鸟有自己的企业价值观，自己的内网，接下来预算也不再需要集团审批。因此，很多业内人士认为，菜鸟可能成为阿里分拆后最先上市的公司之一。不过对于上市猜测，菜鸟的回应是尚无明确规划和时间表。
这些年，依靠淘宝天猫的增长，菜鸟在竞争激烈的物流江湖逐步站稳脚跟。2022年，菜鸟营业收入达到165.53亿元，同比增长27%。目前，菜鸟营收占阿里总收入的比重约为7%，仅次于中国商业（淘宝天猫，占比69%）和云业务（占比8%）。
相较之下，本地生活集团、大文娱集团在阿里重组后可能面临最大压力。这两块业务近两年一直处于亏损状态，属于需要其他业务输血支撑的对象。自负盈亏后，其生存压力将进一步加大。
张勇在内网为员工解释改革的视频曾在网上流传，其中他提到：“我们希望真正从顶层生产关系入手释放组织活力，让组织加速，让决策加速，让市场响应加速。”
其实自从张勇挂帅阿里后，通过组织变革来释放效率、追求敏捷，就一直贯穿在他的管理风格中。
马云执掌阿里时，阿里的合伙人制度和高管轮换制度伴随企业度过高增长期，成为企业管理的范本。2015年，马云将阿里集团CEO一职交给张勇。此后，张勇不再沿用马云时期的高管轮换制，而是让各业务板块负责人保持稳定。
根据《财新》报道，马云惯于先讲再做，思维跳跃而前瞻，但后续执行不严；张勇细腻、严谨，对业务“盯得更紧”。报道援引一位阿里新员工的说法：“老员工都说过去人心齐，现在各自为政。但我更喜欢逍遥子（张勇），他更务实，现在的互联网不是靠梦想支撑的时候了。”
2015年，张勇发起“大中台、小前台”战略，将各个业务线里的技术部门、数据部门合并在一起，以统一的技术架构、产品支撑体系、安全体系、服务体系来服务阿里多种多样的业务。现在阿里很多核心能力都是基于“大中台、小前台”而来。
2017年起，张勇成立委员会来加强治理。此后，他又设立了一个13人的经济体发展执行委员会。张勇作为执委会一把手，蚂蚁集团董事长兼CEO井贤栋为其副手，下设五委四办，五委四办横穿、纵穿整个阿里和蚂蚁集团。
这个组织的主要功能是战略顶层设计，实现“统一指挥、统一发展、统一对敌”。不过它没有对权责清晰划分，很多人质疑其“并没有实际发生作用。”到2020年，该组织已停止运作。
张勇也在对这一组织结构进行反思，并在2021年开启新一轮调整，设立了四大业务板块，并分别确定了各自的分管大总裁。这四人被称为“0.5 层组织”：如果0层是CEO张勇，1层是事业群，那么四人就是位于其中的“0.5层”。这意味着中台“变薄”，阿里进入多元化治理时代。
“把大锅饭的锅变小，每个人一口锅，清清楚楚。锅里就这点米，就这点水，就煮出来这点饭。”张勇在去年初的CTO线管理大会上说。
这样“放权”“自力更生”的思路，又进一步延续到阿里最新的“拆分”上。根据张勇的解释，以前的生产关系需要转换，为了让组织跑得更快，更好进入每个主营业务，让每个业务形成闭环组织。
据不完全统计，近七年来，阿里进行了超20次组织架构调整，平均每年超3次。这足以说明阿里对组织生产能力的敏感与重视。
显然，阿里的组织变革针对的是典型的“大公司病”。此前其业务已涵盖线上零售、线下商超、线上批发、物流、云计算、文娱等完全不同领域，整个集团超20万员工，是腾讯的两倍，如同一架巨型航船。但这艘船越来越臃肿，越驶越慢，巨变的时刻终于来了。
2012—2013年间，佛山家电巨头美的销售收入超过千亿元，千亿盛典的盛况如在眼前，但美的却遭遇了“大公司病”的困境。当时整个集团凭上市站上新起点，可经营层面出现业绩大幅度滑坡。很多国内外大单催生的新品一造出来就亏钱，卖得越多亏得越多。
在业务端，大规模层层压货情况严重，低成本制造出来产品后不管实际情况，只想着压给经销商搞定回款。在管理端，几大集团合并上市后，老总要取一个财务报表都取不出来，因为不同事业部数据指标、评价标准等都不一样，没法统一。
美的当时意识到，再用传统工业思维，不断扩张业务、把“量”做大，已难以为继；它获得的是低质量的增长。
面对困境，美的同样选择了“变”——从生产关系改革入手，来释放生产力。当时一把手方洪波决定将所有的IT系统推倒重建，只保留了ERP系统中一点财务计算功能。集团推进“632改造”，将6大运营系统、3大管理平台、2大技术平台合到一起，由集团统一管理，做到一个集团，一套体系，一个标准。近两年，美的更是通过精益化变革为企业“瘦身”，不断削减浪费、提升效益。
其实不仅是阿里和美的，这几年在激烈的市场竞争与全球经济下行的挤压中，企业的日子都不好过。为了降本增效，以组织为关键词的变革层出不穷，从腾讯削骨到阿里重组。
这为佛山企业带来的启示是，任何时候都要有拥抱变化改变自身、创新再出发的敏锐与信心。
连过去几十年经历了指数级增长的互联网领域都遇到了增长瓶颈，几大巨头一致以“自我拆分”来破除对做“大而不倒”公司的追求。在制造业领域，追求规模红利的时代更是已经过去。质量、效率、创新才是当下企业应该积极争取的红利。
如今借助精益化、数字化等先进工具开启组织管理变革的佛山企业越来越多，也证明了这个道理。对于佛山企业来说，在外部环境不确定性增多的背景下，适者生存是必须铭刻在心的准则。而要成为“适者”，就要像阿里这样，以脱胎换骨的决心，敢于从沉疴入手革自己的命。
