在复旦大学管理学院院长陆雄文与科沃斯董事长、添可创始人钱东奇的对话中，双方多次谈到了行业的激烈竞争。钱东奇认为科沃斯和添可的产品是消费品，消费品赛道中，“我们的技术研发必须和市场需求、用户需求匹配，所以研发过程需要按研究一代，开发一代，推广一代的节奏来推进”。

　　钱东奇的经历也确实如此，他创立了科沃斯，带领科沃斯从代工业务到建立自有品牌的扫地机器人，又在科沃斯内部二次创业，做了高端智能家电添可品牌，而后凭借洗地机的新品类，添可已经在5年内实现了业务规模翻10倍、利润翻20倍，收入达到近百亿元。

　　2018年将科沃斯交班给自己儿子钱程后，如今钱东奇更多地以添可创始人的身份站在台前，而在洗地机快速创收时，钱东奇又创立了料理机食万赛道，目前在添可内部进行孵化。

　　再造一个百亿级单品，添可这个商业案例被收录进复旦大学管理学院的案例库中，集结成《用户价值创新：添可如何在红海中开创蓝海》一书，是由复旦管院市场营销学系教授蒋青云及其团队撰写的。

　　谈及添可未来的发展，蒋青云认为，目前添可的产品已从家电变成网络产品，这对企业规模化提出了要求。如何在推进企业规模化的同时保持高品质，这是添可未来要面临的挑战。

　　如何面对行业“内卷”和未来的挑战，近日在接受经济观察报采访时，钱东奇就行业竞争状态、添可的应对策略、对价格战的态度以及新品牌的未来计划等方面给出了解答。

　　钱东奇：人们不愿意洗衣服和不愿意扫地，从人性的角度是一样的，洗衣机的渗透率应该到100%了，洗地机的渗透率从全国来说仍然不到10%，看渗透率这个角度还有非常大的空间，我们认为要把洗地机的渗透率达到像洗衣机那样，未来还是很长的一段路要走。

　　经济观察报：消费力下降、流量红利减少，对洗地机行业的未来增长有哪些影响？

　　钱东奇：我觉得消费“内卷”、流量红利是问题的一面，我们还是要从正面看这件事，消费类产品还有非常大的增长空间，过去一直讲供给侧要改革，现在在促进需求侧，我们在海外的空间和机会仍然是巨大的。至于短暂的流量流失，这是技术操作性的问题，我们要讲效率，讲运营的成本控制。总体上来说，大宏观环境方面，我们认为消费侧将来还有巨大的机会。

　　钱东奇：一方面是创新点的竞争，另一方面，我们过去做的是相对高价值段，普及型的价格段还要做挺多的工作。添可未来还有一个最大的课题，是食万料理机的赛道，除了智能硬件创新之外，添可的最大杀手锏还是厨房革命。

　　经济观察报：现在家居清洁赛道竞争白热化，石头科技与科沃斯竞争激烈，追觅和云鲸也有较强的科技基因，海尔、美的这样的大厂也在进入。突围竞争，核心要素有哪些？添可会怎么做？

　　钱东奇：这是行业的必然态势，大家都看到了这个蛋糕。如果说市场做大了，我们的相对份额做小了，这是可以的。如果市场仍然不大，但是我的绝对份额下去了，那我认为问题就出在我们自己身上。那我们就得把它处理解决好。如果是研发的问题，那就解决研发的问题，如果是营销的问题，那就解决营销的问题。

　　经济观察报：竞争往往会引发价格战。现在扫地机、洗地机也都有这个趋势，您怎么看待这一点？未来添可的价格策略会是怎样的？

　　钱东奇：我们不这样思考问题，我们认为一个业态总是正态分布，正态分布有高端人群、有中产，也有普罗大众，如果一个品牌定位的是高端人群，品牌就应该在这个位置上做好该做的内容和品牌定位，以及该做的产品定位。比如说像我们的芙万空间站卖5000多块钱，它并没有因为竞争而降价，它仍在为那个人群服务。基础的用户也有相应的品牌在服务他们。我们并不会因为某些价格段、某些品牌“卷”了以后，我们就顺着这个去做，我们不这样思考问题。

　　经济观察报：您刚说食万料理机是添可的杀手锏，如果按照品类贡献的营收来看的话，料理机和清洁电器的占比现在是多少？未来理想的比例是多少？

　　钱东奇：新的品类或者新的品牌能否成功，我们公司内部有一个50%的分水岭。当初添可最初做品牌升级之前，做ODM、OEM的时候，我们内部定义，添可品牌销售规模占整个销售收入的50%，超过这个量我们才认为添可品牌成功了。但添可品牌花了一两年时间就把这个门槛跨过去了。回到内部细分品类，我们会看到食万超过50%，这个我觉得是笃定的，现在它占添可的份额还是比较小。当然，在外部来说，铺到用户十万台的基本面，这是我们要做的第一个阶段，这个阶段并不代表食万这个品牌成功了，它离我们定义的成功还差得远。

　　经济观察报：有没有在50%的分水岭上设定计划表，预计多长时间达到这个分水岭？

　　钱东奇：这个问题对我们来说挑战太大了，我们觉得要跨过去起码三年时间。目前添可已经接近百亿，食万要在百亿的基础上跨越50%，食万的目标是先卖到十万台。