烧钱换流量的时代过后，每日优鲜和叮咚买菜等生鲜电商纷纷入局预制菜。一月未过，陆正耀创办的舌尖工坊已经将店开到了12座城市，致力于成为“懂得中国胃”的珍味小梅园完成B＋轮融资。

　　二级市场上，味知香作为“预制菜第一股”引发热度依然在持续。32支预制菜概念股在一月迎来普涨局面，得利斯和国联水产连续收获多个涨停板，前者更是成为了本届冬奥会的餐饮供应商。

　　据NCBD预测，2025年预制菜的市场规模将突破8300亿元。现有的3000亿市场中，C端销量占比仅为20%。在以B端为主的市场格局下，2C的预制菜或面临着短期内难以做大的困局。

　　在头部公司尚未出现的当下，预制菜是否是出餐和外卖之间，更具性价比的餐饮解决方案？家庭结构的变化和高低线城市又将如何影响消费者对预制菜的理解？近期明亮公司与银食的对话或许能提供一个观察视角。

　　银食于2021年五月切入C端预制菜业务，2022年一月获得险峰百万元天使轮融资。CEO李丽宏曾在联合利华和康师傅等企业担任经理，在渠道拓展和供应链管理等方面具备丰富经验。他认为，下沉市场正面临消费决策权的更迭，从性价比和便捷度看，预制菜都是最佳的餐饮解决方案。

　　在传统的预制菜市场格局中，批发商大多做2B的业务，餐馆拿货会经过多道中间商加价。为了打破信息的不透明，银食在上游与五十多家供应商展开合作，在下游大规模招聘加盟商。缩短供应链条后，消费者能以比菜场低30%的价格在银食买到预制菜产品。

　　对于集体入场预制菜的生鲜电商，李丽宏认为预制菜行业尚在培育阶段，当前的重点是一起把蛋糕做大，而且两者的经营模式完全不同，不会构成竞争——银食作为渠道品牌，本质是立足新零售的信息服务公司，未来也不会采用电商的逻辑做销售。

　　Q：银食是什么时候决定做预制菜的？17年成立的时候做过B端的业务，转向2C是什么契机？

　　A：我们是2017年9月份成立的，当时做的业务是餐饮的B2B采购模式。通过APP加小程序，我们18年在石家庄做出了六千万的营收，19年达到了3.7亿。但是这个商业模式毛利率低，重资产让公司无法实现良性运转。20年疫情后餐饮业务完全停摆，我们也转向了社区团购B2C模式，在小程序做了半年后发现没法和兴盛优选等大平台竞争，2021年六月开始做银食到家连锁店，做了六家门店后又发现连锁店门槛太低，最终在21年五月开始转向2C的预制菜业务。

　　转向做这块业务，一是发现预制菜数据上升非常快，二是下沉市场外卖不发达，消费者也习惯回家做菜。当家庭的主导人群从50后、60后转向70后，从提高生活质量的角度看，预制菜会是一项性价比非常高的餐饮解决方案。

　　A：银食总部在石家庄，目前门店集中在河北地区。中餐的地域属性的确存在，不过按照南北两派划分不太合理，从供应链的角度上看，江浙沪地区的饮食习惯和其他地域差别较大。我们目前的五十多条供应链覆盖了北方的大部分地区，如果将来要往南边发展，会再建供应链。

　　A：银食的主要客群在20-40岁之间。我们观察到，家庭中的消费决策权已从50、60后交到75后手中，后者做饭的能力和意愿都在降低，而且偏好在线下“即买即提”，对便捷的需求更高，我们在选品阶段就锁定了这部分人群。

　　Q：在乡县市场主打“好吃不贵”，银食的价格优势是靠销量驱动的吗？如何给产品定价？

　　A：银食把自己定义为渠道品牌，本质上是立足新零售，为消费者提供餐饮解决方案的信息服务公司。我们认为预制菜的核心竞争力一是便宜，二是好吃，三是便捷，所以在选品时信奉“拿来主义”，定价也完全基于上游供应链，没有中间商加价。

　　目前只有十款产品用了银食的包装，未来自营品牌的数量会达到一百以上。这个数值和一二线城市相差不大。这也说明在县乡市场，预制菜在C端还有大量未被满足的需求。

　　Q：目前预制菜市场集中度还比较低，大部分是小作坊或夫妻老婆店。有数据显示专业经营预制菜的企业只有30%，你观察到下沉市场的预制菜格局如何？

　　A：其实预制菜是传统行业中非常“狭窄”的行业，信息并不透明。县乡市场的预制菜一般是2B的，商超有账期问题，大批发商不会对他们供货；而饭店作为主要的需求端，批发时会经过三四道中间商抬价。从这个角度上看银食在下沉市场是没有竞争对手的。

　　A：时机未到。预制菜市场一直以B端为主，C端的销量占比到现在也不过20%。火锅本质上也是预制菜，只是消费者教育做得早，供应链的标准化程度高，所以普及度更高。但是和真正意义上的预制菜相比，火锅的受众被“辣”限制了。辣具备成瘾性，但是消费者对辛辣的接受度因年龄和地域而异。所以我认为火锅的火热可能是昙花一现，预制菜是更有普适性的中餐品类。

　　Q：低线城市的生活节奏没有那么快，居民的消费习惯相对固定。银食如何与菜场和平台型公司竞争？门店提供的加热、配送等附加服务是实现差异化的关键吗？

　　A：对下沉市场的消费者来说，核心吸引力一定是低价，附加服务不构成壁垒。电商平台上的预制菜价格普遍高于县乡的餐馆，而银食的产品价格比菜场还低30%。低线城市和高线城市消费者衡量价格的标准不同，对性价比的定义也不同。

　　做预制菜的生鲜电商和银食更像是共生关系而非竞争关系，一是因为预制菜仍处于市场培育阶段，下沉市场的竞争远未饱和；二是两者运营模式不同，社区团购是用电商的方式做销售，预制菜大多是冷冻食品。

　　A：渠道优势一定是大于品牌的。因为对预制菜来说，消费者的体验是后置的，不是即买即食。在线下购物时，食材的新鲜度和价格会是更鲜明的记忆点，口味上的体验需要在烹饪后获得。哪怕是安井这样规模的供应商，都未必能在消费者中形成品牌的概念。在选择合作伙伴时，我们也尤其关注对方对这个问题的理解。如果品牌出现强势挤压渠道的姿态，和银食合作是没有意义的。

　　Q：银食目前的门店是直营还是加盟？为什么有信心在今年能开600家门店？持续标准化、规模化的条件有哪些？

　　A：县乡是熟人社会，价格优势会自然形成口碑传播，所以我们的线上投放几乎不针对C端消费者。只要在选址上锁定集市和农贸市场等人流较为密集的区域，品牌辐射力就有了保障。

　　A：其实创业是我一直以来的梦想，在上班时我就利用业余时间创立过米粉品牌“秀河桥”，14，15年做了几十家加盟店。在团队招聘时，我最看重“接地气”的特质，了解下沉市场才能在这里做好事儿。我在联合利华、雀巢、康师傅等企业都工作过，在食品饮料行业深耕了几十年，这些经历让我对自律和制度有了深刻认知，但是银食不会复制这些文化，最好企业文化都是内生的，不是复制来的。

　　公司的培训制度围绕“上手快，快速复制，强执行力”制定，删繁就简意味着组织的扁平化，拉帮结派的小团体现象必须完全杜绝。我们信奉“大道至简”，重运营、轻资产，前者是壁垒，后者是策略。无论打法如何迭代，这一条准则是不会改变的。

　　A：我对银食的终极设想是一个有2.5万-3万家门店的连锁品牌，连锁零售和供应链两个板块在拆分后可以分别上市。对此我们已经形成了清晰的打法，所以现阶段的目标是将利润比再提升20%，而不是扩大营收。新的一轮融资将在三月前完成，资金将用于人员招聘、供应链建设和市场扩张。