原标题：未知死焉知生？这八个生命周期与衰退宿命，企业越早知道越好 经典重温

　　要延续企业的生命周期，应该从生命周期的早期就采取措施，消除那些潜在的、最终可能导致企业衰落的因素。

　　作者黄卫伟 中国人民大学教授、博导，华为“蓝血十杰”管理科学家，华夏基石领衔专家

　　吉姆·柯林斯在撰写《基业长青》以及《从优秀到卓越》两本书时，他的研究样本选择标准，除了包括“所在行业的第一流的机构”“广受企业界人士崇敬”“对世界有着不可磨灭的贡献”外，还有两个关键的定量标准：一是公司存在的时间，其标准是1950年前创立，研究样本中一半以上的公司创立了近百年或百年以上；二是公司的股票累积回报率，研究样本公司的该项指标要高于大盘指数基金的股票累积回报率的15倍以上。然而，许多今天的卓越公司当时还没有进入作者和公众的视野，有些甚至还未成立，如亚马逊、谷歌、脸书、奈飞(Netflix)等。虽然这难免使其研究结论的持久性受到限制，但这两本书仍不失为经典之作。

　　《基业长青》阐述的是卓越公司之所以卓越的原因，但在今天，当初被列入名单的卓越公司还有几家堪称卓越？列入名单的消费品类分销和零售公司正受到网络购物公司的严重冲击，金融类公司面临互联网金融公司的严重冲击，传统的汽车制造商正面临电动汽车、新能源汽车、自动驾驶汽车公司的颠覆性创新的冲击，酒店业公司正面临网上住宿中介公司的冲击，娱乐业公司正受到数字媒体公司的冲击，传统的IT服务公司正面临向云计算、大数据、物联网和人工智能转型的巨大挑战。即使是按照《从优秀到卓越》一书的标准再次精挑细选的11家卓越公司，其中几家公司是由于政府的保护才逃过了2008年金融危机，而电路城(Circuit City)公司已经倒闭。

　　这反映了企业存在生命周期现象，这是一种大多数企业都经历过的由盛而衰的宿命。

　　伊查克·爱迪思(Ichak Adizes)的《企业生命周期》一书是较早对企业生命周期现象进行系统研究的著作。他将企业生命周期同生物的生命周期类比，将其划分为八个阶段，分别为：孕育期、婴儿期、学步期、青春期、壮年期、贵族期、官僚期、死亡期，并对其特征和问题进行了分析，我们将其概述如下。

　　在孕育期，创始人追求的目标是满足市场需求，创造价值，做一点有意义的事。没有梦想的行动无法孕育公司。投资回报率是一个控制因素，而不是推动因素。投资回报率无法成就一家组织，但没有投资回报率会导致公司死掉。

　　婴儿期的企业关注产品，但在销售方面的投入远远不够，处于婴儿期的公司很少有政策、制度、流程或预算这些东西。婴儿期公司的主要问题是往往忽略现金流，对应收账款和库存管理不善，而问题就出在现金流中断上。

　　学步期的企业领导者关注的是销售，是机会，而不是企业运作的细节。婴儿期的成功使得创始人的欲望膨胀。问题往往出在盲目扩张、进入多个不相关的领域，分散了企业的资源。

　　进入青春期，由于复杂性的增加，企业面临一系列冲突，包括：老员工和新进入者的矛盾、创始人和职业经理人的矛盾、公司目标和个人目标的矛盾、规范性与灵活性的矛盾等。领导者必须下大力气为公司未来的发展建立制度、流程、政策，扭转学步期的混乱状况。

　　壮年期是企业生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段。处于壮年期的公司不再以某个人的意志为转移，它已经形成了职业管理层。指引和领导壮年期公司的是它的愿景——公司之所以存在的理由。壮年期并不是成长的终点，公司的成长仍在继续。壮年期的晚期，公司的增速明显下降，公司不愿再冒大的风险，销售额虽然还在增长，但是由新产品（如三年内开发的新产品）创造的收入占比却在下降，并且不再有突破性的新产品，新产品只是在原来产品的基础上稍加改进而已。创业精神可以说是日益消退。

　　企业处于贵族期时，就开始衰退了。衰退的最早征兆是公司文化的变化。当谨慎成为考虑问题的主导原则，避险倾向超过冒险倾向，公司文化也就改变了。随着公司进入衰退阶段，权力中心会进一步转移到财务和法律部门手里，它们的角色是防止公司出错。处于贵族期的公司大量的决策都需要得到众多委员会的同意和批准，还有太多的利益集团需要加以照顾并时常需要向它们妥协。贵族期公司主要不是通过创新，而是通过花钱收购那些有活力的公司来获得发展。从壮年期往后，随着公司逐渐衰退，利润会变成决定性目标，而销售则变为约束性目标，经理人的行事方式让人觉得公司在市场上存在的主要目的就是获取利润，他们会削减广告、促销以及研发的开支，为的是使利润最大化。在这个过程中，他们还清除了那些激发公司灵活性和活力的因素。

　　1850年和1851年，德国物理学家鲁道夫·克劳修斯(Rudolph Clausius）和英国物理学家罗德·开尔文(Lord Kelvin)提出了热力学第二定律。克劳修斯的表述是：不可能把热量从低温物体传到高温物体而不引起其他变化。开尔文的表述是：任何热力循环发动机不可能将热量全部用于做机械功。

　　那么，系统不能用于做功的能量怎么表示呢？1850年，克劳修斯首次提出“熵”的概念，用来表示任何一种能量在空间中分布的均匀程度，能量分布得越均匀，系统做功的能力就越低，熵就越大。如果听任一个系统自然发展，那么，能量差总是倾向于消除的。所以，熵指的是系统的混乱程度，是对系统中无序或无效能状态的度量。熵增加原理也可被表述为：一个孤立系统由非平衡态趋于平衡态，其熵单调增大，当系统达到平衡态时，熵达到最大值。熵的变化和熵增确定了孤立系统自然演进的方向和限度。熵增加原理就是热力学第二定律。

　　热力学第二定律适用的条件是，系统是一个孤立的封闭系统。那么，社会系统，具体谈到企业的话，如果一家企业处于孤立的封闭状态，那么它具有什么样的特征呢？

　　作为社会组织的企业，也有可能是封闭的，从而我们就可以参考热力学第二定律，对这样的企业进行研究。例如，如果企业只有股东拥有剩余索取权，这个企业就已经是一个封闭的系统了，因为它把参与价值创造的管理者和员工排除在剩余索取权之外了。反之，如果这个企业只为从业者（一般指员工和管理者）谋取利益，而把股东和其他利益相关者均置于可有可无的地位，这个企业实际上也成为了一个封闭系统。再如，如果一个企业的人员不流动，不与外部要素市场进行交换，吐故纳新，这个企业同样会成为一个封闭系统。

　　还有一个重要的环境因素，就是技术进步。如果一个企业在创新上不敢冒险，不敢打破路径依赖，只进行小修小补，不敢进行彻底的变革，也就是企业不能与外部环境不断地交换信息、能量、资源，跟不上环境的变化，这个企业实际上就处于一种孤立的封闭状态，这很可能是企业最严重的孤立封闭状态。

　　企业只要处于孤立的封闭状态，听任它自然发展，内部要素的能量差异就趋向于消除，最终就会形成能量在组织空间中均匀分布的平衡状态。能量分布得越均匀，熵就越大，系统也就越缺乏对外做功的能力。所以，企业之所以存在生命周期，就是因为企业系统的自发演变趋势越来越处于孤立的封闭状态，这样的系统看似进入了稳定的、平衡的状态，但实际上是进入了一种最无序、最无效能的状态。

　　企业处于生命周期的壮年期的后期，即进入了一种稳定的平衡状态，这表现为一种维持运转与变革的平衡状态。此时的企业，虽然也会有小的、局部的、改良型的变革，但很难打破已经形成的平衡状态。企业往往是在多年处于生命周期的稳定状态和平衡状态后开始进入停滞、下降和衰退阶段的。那么怎么看待平衡状态呢？

　　美国传统字典(American Heritage Dictionary)上关于“平衡”(equilibrium)的解释是：表示一种情形，所有起作用的影响互相抵消，因而产生稳定、平衡或不再发生改变的系统。此定义使我们产生疑问：对组织来说，平衡是一种令人满意的状态吗？经验告诉我们：平衡应当只是一种暂时状态，平衡之后，要么是变革，要么是衰退，因为不进则退。平衡如果成为一种稳态、一种常态，就说明企业在走下坡路了，企业的生命周期就快到尽头了。

　　玛格丽特·惠特利在《领导力与新科学》一书中主张：平衡不是生命系统的终极目标，因为生命系统是开放系统，它们要与环境共生存。它们不追求平衡，恰恰相反，开放系统维持着一种非平衡状态。只有远离平衡，开放系统才能够变化和成长。她赞成伊利亚·普利高津的研究结论：不平衡是系统成长的必要条件。普利高津将这样的系统称为“耗散结构”，即耗散掉不能做功的能量，保持变革和创新的秩序。

　　对企业来说，建立耗散结构，不是要建立一种平衡的稳定状态，使各种力量——变革的力量和保守的力量、创新的力量和因循守旧的力量、捕捉机会追求成长的力量与追求财务回报规避风险的力量、追求短期收益与追求长期收益的力量——相互抵消。而是要在非平衡状态中，不断耗散或放弃旧有的有序形态，重新建立自身富有活力的形态。显然，平衡是热力学第二定律作用的结果。管理的作用就应该是逆系统的自发趋势而动，从外部吸收负熵，抑制内部的熵增，从而保持组织的活力。

　　所以，企业要避免进入生命周期的衰退状态，就要开放、竞争，与外界交换能量、信息、资源，要远离平衡态，建立耗散结构。

　　对于运用热力学第二定律解释企业生命周期的自发演变趋势，我们同惠特利一样，赞同物理学家弗兰克·奥本海默的观点：“如果一个人有一种新的思考方式，为何不应用到他认为可能适用的地方呢？人们如果能够这样联想，一定非常有趣，这往往会引导我们获得新的、更深刻的认识。”

　　华为公司总裁任正非先生就善于将自然科学的理论应用到社会组织的管理中，善于运用自然科学的理论和观点解释企业管理遇到的问题。例如，他多次阐述过热力学第二定律和耗散结构在企业运作中的表现：

　　热力学第二定律阐述了，自然界不可能将低温自动地传导到高温物体，必须有动力才能完成这种逆转。人的天性在富裕以后会怠惰的，这种自发的趋势，人的主观能动性是可以改变它的。我们组织的责任就是逆这种自发的趋势而行动，以利益的分配为驱动力，反对怠惰的生成。民意、网络表达多数是自发的，我们组织不能随波逐流。组织的无作为，就会形成“熵死”(在不可逆过程中，热寂死亡时熵值单调最大)。我们坚持“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗”，不是自发趋势，不可能等待而来，这就是不进则退。

　　我把“热力学第二定律”从自然科学引入社会科学中，意思就是要拉开差距，由数千中坚力量带动十五万人的队伍滚滚向前。我们要不断激活我们的队伍，防止“熵死”。我们决不允许出现组织“黑洞”，这个黑洞就是怠惰，不能让它吞噬我们的光和热，吞噬活力。

　　公司的管理是一个耗散结构，就是在平衡与不平衡间耗散，在稳定与不稳定间耗散，华为公司已经进入一个比较好的历史时期，我们要敢于耗散，今天敢于说自己，将来别人有事时，我们已经平息了。我们这次把马来西亚事件写成了报告文学，这个报告文学就是新年贺词，让大家看看公司怎么丑的，高级干部怎么丑的，敢于把丑向全世界公布，我们就是敢于胜利。

　　什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖症也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚于这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者和流程优化来巩固。我们通过把我们潜在的能量耗散掉，形成新的势能。

　　老子云：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。”企业并非只在生命周期的壮年期后才陷入停滞和衰退，早在企业生命周期的学步期、青春期以及壮年期早期，就已经潜伏着企业衰退的因素。因此，要延续企业的生命周期，应该从生命周期的早期就采取措施，消除那些潜在的、最终可能导致企业衰落的因素。

　　伊查克·爱迪思在《企业生命周期》一书中指出，学步期的问题往往出在婴儿期的成功使得创始人的欲望膨胀，开始盲目扩张，进入多个不相关的领域进而分散了企业的资源。因此，处在学步期的公司越早意识到取舍的重要性，就能越快地集中注意力，提升自身效率。

　　在青春期，公司应当将领导风格从目标管理(Purposeful，即明确企业为谁存在，谁是客户，要满足客户的什么需求）和创业精神(Entrepreneurial，即预测未来需求变化并据此采取创业活动调整公司的定位）转向行政管理(Administration，即制度化、程序化和组织化工作)和创业精神的结合。当然，公司应当在明确了发展方向并清晰地表达了使命和愿景后，再引入行政管理角色，否则会过早地抑制公司的成长并模糊对企业目的的认识，这一点很重要。

　　进入壮年期之后，公司通常都完成了所有权与管理权的分离，这有利于公司的扩张。但随着时间的流逝，这种分离的负面影响也日益明显。管理层越来越关注自身的利益，而不是股东和员工的利益；关注通过加强行政管理以提高效率、降低成本、增加利润，而不是加大长期投资以实现公司的持续增长；热衷于通过大规模并购而不是创新来实现公司规模的迅速扩张和进入多元化领域。这种扩张和嬴利欲望并不是真正的创业精神，因为它与企业的使命是相违背的。所以，壮年期公司应该警惕创业精神的丧失，应当拥抱变化和变化带来的机会。伊查克·爱迪思强调，变化不应该成为异常情况。公司应该对变化有预期、有期盼、有规划，并不断经历变化。如果公司能以有计划且可控的方式不断变化，并在变化过程中保持整合和公司的整体性，公司会一直生存下去。衰退不是不可避免的，它是可以被扭转的，也是应该被扭转的。公司的诞生依靠的是想要创办公司的意识和冒险精神，而公司的衰退，并不是因为技术和生产装置的落后，而是因为创新、创造和冒险意识的下降。一旦创新、创业和冒险意识开始下滑，公司就开始衰退了。壮年期公司可以通过分权以及成立自主经营的事业部或子公司来激发内部的创业精神和创业活动，创建新生命周期曲线以使公司获得新生，防止公司陷入路径依赖的平衡态。

　　所以，企业生命周期不同于生物的生命周期，生物的生命周期是单向的，从生到死，中间没有循环反复和新生。而企业生命周期虽然也遵循着从诞生、强壮，到衰退的生命周期规律，但也可能由衰退到重获新生、重整旗鼓。这正是研究企业生命周期的意义，因为这让我们可以研究是什么导致了企业的由盛转衰，企业又能如何从衰退中走出来，重获新生。为什么企业具有这种不同于生物的特点呢？因为作为企业组织形式的公司是法人，它是不受人的生命限制的，理论上是可以在一代又一代领导人的传承中得到延续的。

　　问题是，什么是延续企业的生命线呢？什么才是企业弥足珍贵的东西？什么是企业真正能够传承的东西？什么是企业值得传承的东西？什么是企业最难传承的东西？是核心价值观，也只能是核心价值观。这也是领导人更换，但企业仍然延续的原因。不继承创始人成功的核心价值观，每一代领导人都各自独创一套价值观，看起来是在与时俱进，但对企业的延续来说，却是灾难性的。企业继任领导者既没有继承和发扬创始人的核心价值观，又没有创造出超越其任期的可以延续的企业精神，是企业不能延续的根本原因。这就是继承与创新的矛盾。解决之道只能是在继承的基础上创新，而不是“不返祖”，另起炉灶，推倒重来。

　　被《基业长青》一书作者列入样板公司名单的“基业长青”的公司，以及被同一作者的《从优秀到卓越》一书列入研究样本的卓越公司，正面临基于互联网、物联网、大数据、云计算、人工智能等颠覆性的技术创新和商业模式创新的新业态公司的激烈竞争。

　　例如：金融企业受到互联网金融企业和数字货币的冲击，零售企业受到网络购物企业和物流企业的严重冲击，消费品生产企业受到消费者需求热点快速转换的冲击，传统制药企业受到生物制药初创企业的严重冲击，大型汽车制造企业受到电动汽车、新能源汽车、自动驾驶技术汽车企业的颠覆式冲击等。数字化企业的赢家通吃，正把新技术和新商业模式的创新和竞争引入几乎所有的传统产业。在数字化时代，所有企业都面临数字化转型的巨大压力。

　　面临新技术革命、新商业模式的颠覆式创新，面临基于互联网的新兴公司赢家通吃的巨大挑战，企业应当如何应对呢？中小企业船小好掉头，大企业，尤其是一些有几十年甚至上百年历史的优秀大企业该怎么应对呢？克服路径依赖，重拾创业精神，在文化上回归创业原点，是现存企业，无论是优秀企业还是卓越企业的唯一选择。

　　在每一个卓越公司诞生的过程中，我们都看到了技术的因素。然而，技术本身并不是公司发展的主要原因，有选择地尝试使用技术才是发展的动因。

　　一个公司之所以平庸，最重要的原因是管理不善，而不是技术落后。技术是加速器，而不是原因。

　　仅依靠先进的技术是不能把公司从低谷中拯救出来的。如果没有一个明确的刺猬理念（方向明确，专注）做指导，没有训练有素的文化，技术是无法创造出一个卓越公司的。

　　由优秀公司转变而来的卓越公司是受强烈的创造欲望和追求卓越的内在强烈冲动激励的。相反，那些平庸公司是因为担心落后而鞭策自己前进的。

　　“从爬行到行走再到奔跑”是一个很有效的方法，即使在重大且急剧的技术变革时期，这个方法也不例外。

　　在身处重大的技术创新和管理变革的时代，企业应采取何种战略应对？华为公司的实践表明：聚焦客户持久的基本需求，坚持依靠创新和运用新技术满足客户的基本需求，按照客户基本的价值主张不断变革管理，聚焦核心，放开周边，抓住新技术、新商业模式创新的机会，在相关领域拓展企业的投资组合，在为客户创造价值的过程中推动企业成长。

　　“华为在通信领域不做资本性的交易，将长期保留通信网络的开发、销售和服务的体系。这个体系将来受社会进步、技术进步的影响，产品会变得越来越不值钱，像鸡肋一样。许多公司会选择逐步放弃，而人们还是需要这些东西的，我司将坚持不动摇地持续开发，维护这些鸡肋产品。

　　在这些低利产品中，要生存下来，唯有实现高质量、优质服务、内部运作低成本和优先满足客户需求。就像薇甘菊一样，在低生存条件下蔓延生长。以后切一块这个优质的管理平台的一部分，独立出去再种上有上升势头的产品，必将很快增值。”

　　企业进入生命周期成熟阶段并出现衰退势头后，如何通过战略转型实现重生？我们下面通过戴尔公司的案例分析一下。案例主要依据戴尔科技的维基百科网页、戴尔科技官网、DELL EMC的维基百科网页，以及戴尔公司历年的年报和致股东的信等有关材料进行整理。

　　迈克尔·戴尔(Michael Dell)于1984年创办了戴尔电脑公司(其后曾更名为戴尔公司，现在的名称为戴尔科技公司，以下简称戴尔公司)，1985年生产出第一台电脑Turbo PC。戴尔公司最初的创新不是技术，而是直销的商业模式和高效的、支持客户定制的供应链管理。1988年6月，戴尔公司首次公开上市，受到投资人的追捧。

　　从1997年到2004年，戴尔公司经历了稳定的、快速的增长，即使在行业不景气的时候，它也能从竞争对手那里夺得市场份额。1999年，戴尔公司超过康柏公司成为最大的个人电脑制造商。2002年，运营成本只占戴尔350亿美元收入的10%，而惠普、Gateway和思科的运营成本分别占21%、25%和46%。

　　20世纪90年代中期，戴尔公司除销售台式电脑和笔记本电脑外，还开始销售低端服务器。1996年，戴尔开始通过其网站销售电脑，互联网使得戴尔公司的直销模式如虎添翼。2002年，戴尔公司进一步扩大了产品线，包括电视机、掌上电脑、数字音频播放器和打印机。2003年，公司更名为“戴尔公司”，以适应公司在计算机领域之外的扩张。

　　2004年，迈克尔·戴尔辞去首席执行官一职，保留了董事长一职，首席执行官由凯文·罗林斯（Kevin Rollins)接任，后者自2001年以来一直担任总裁兼首席运营官。尽管不再拥有首席执行官的头衔，戴尔实际上是与罗林斯一起担任联合首席执行官的。

　　2005年，虽然利润和销售额继续增长，但销售额的增长速度明显放缓，公司股价在那一年下跌了25%。销售增长放缓的原因一方面是市场进入成熟期，个人电脑已成为低成本的大宗商品，而该产品线%。另一方面，戴尔长期坚持的基于互联网的直销模式，已不能适应消费者消费行为的改变，越来越多的人前往消费电子产品零售店试用这些设备，现场实物和促销员的咨询体验成为消费者购买决策的决定因素。特别是，苹果iPad平板电脑的发布对戴尔和其他主要个人电脑销售商产生了负面影响，而戴尔公司的移动部门在开发智能手机或平板电脑方面都没有取得成功。

　　导致戴尔公司销售增长速度下降的根本因素还在于技术创新。一直以来戴尔公司并没有依靠创新而是以供应链效率和低价闻名。然而到21世纪第一个十年中期，股票分析师和基金经理们都把创新视为科技行业的下一个增长点。与IBM、惠普和苹果公司相比，戴尔公司在研发方面的支出相对较低。在个人电脑和商业电脑市场运作良好，使戴尔公司缺乏进军未来的、更有利可图的市场的紧迫感。2006年，戴尔公司的增长速度首次低于整个个人电脑行业的增速。到2006年第四季度，戴尔失去了最大个人电脑制造商的头衔。而且在五个连续的季度中，有四个季度业绩报告低于预期。终于，罗林斯于2007年1月31日辞去了首席执行官一职，创始人迈克尔·戴尔兼任董事长和首席执行官。

　　戴尔公司一直试图通过向企业市场扩展服务器、网络、软件和服务来抵消其个人电脑业务的下滑，个人电脑业务仍占戴尔公司收入的一半，并可以产生稳定的现金流。尽管花费了130亿美元进行收购，以使其业务组合多元化，但公司仍无法让市场相信，它已经在后个人电脑时代实现了转型，公司可以继续蓬勃发展。战略意图不清晰的分散的收购举措未能阻止其收入和股价的持续下跌。

　　戴尔公司于2013年10月30日私有化退市，结束了戴尔作为一家上市公司25年的历史。戴尔公司为什么要私有化呢？事后看来，转型战略和大规模收购意图已经在酝酿，其中蕴含着巨大的风险，而私有化退市有助于为即将到来的战略转型创造宽松的环境。

　　2015年10月12日，戴尔公司宣布有意收购企业软件和存储巨头易安信公司(EMC Corporation)，670亿美元的收购价被称为“历史上估值最高的科技公司收购案”。公司对这一收购意图的预警是，该公司的战略转型可能面临暗淡的盈利前景，需要几年时间远离公众视线才能重建业务。

　　合并后的业务将针对向外扩展业务架构、融合基础设施和私有云计算市场，发挥EMC和戴尔两家公司的优势。2016年9月7日，戴尔完成了对EMC的收购。收购后，戴尔组建了新的母公司戴尔科技（Dell Technologies)。

　　这笔交易使戴尔翻开了一个令人兴奋的新篇章，长期战略的轮廓更加清晰，并专注于为客户提供一流的解决方案。作为一家私营企业，在私有化后的新的所有制结构下，戴尔将更加灵活和具有创业精神。

　　通过私有化、收购EMC、反向收购VMware，迈克尔·戴尔重组了戴尔科技，并重新上市。戴尔科技公司在2020年年报中提到：“戴尔科技是全球领先的端到端技术提供商，拥有全面的IT硬件、软件和服务解决方案组合，跨越传统基础设施和新兴的多云技术，使我们的客户能够构建他们的数字未来，并改变他们的工作和生活方式。”“数字化转型已成为所有业务的关键，我们已经扩大了我们的投资组合，包括整体解决方案，使我们的客户能够推动其正在进行的数字化转型举措。”“凭借我们广泛的投资组合和对创新的承诺，我们有能力提供从边缘到核心再到云的安全、集成解决方案，我们处于软件定义和云原生基础设施时代的前沿。”

　　戴尔科技公司在2020年年报中，关于公司的战略与结构是这样阐述的：我们被分为以下业务单元，它们是我们的报告部门，即基础设施解决方案集团、客户端解决方案集团和VMware。

　　基础设施解决方案集团（ISG)。 ISG通过建立在现代数据中心基础设施上的可信的多云和大数据解决方案，帮助我们的客户实现数字化转型。

　　客户端解决方案集团(CSG)。 CSG包括品牌硬件（如台式机、工作站和笔记本电脑）和品牌外设（如显示器和投影仪)，以及第三方软件和外设。“我们提供的CSG产品是我们战略的重要组成部分，为我们创造了强大的现金流和交叉销售互补解决方案的机会”。

　　VMware公司(VMware Inc.)。 VMware与客户在混合和多云、现代应用程序、网络、安全和数字工作空间等领域合作，帮助客户跨私有云和复杂的多云、多设备环境管理其IT资源。

　　在经历了2013年的私有化和巨资收购EMC之后，戴尔欠下了巨额债务，从2015到2019年的财报都显示出亏损的状况。但是，2020年，戴尔盈利了。

　　尽管从财务表现上来看，戴尔科技2020年才实现盈利，但通过一系列的重组和收购，戴尔科技在终端用户计算、软件定义的数据中心解决方案、数据管理、虚拟化、物联网和云软件方面终于持有了面向未来的入场券，并有机会在这些领域领先。从这个角度看，戴尔科技的转型算是一定程度上的成功。

　　一，成功也是失败之母。越是成功的业务和商业模式，越可能形成路径依赖，成为企业转型的障碍。

　　二，企业生命周期决定了企业一定会走到成熟和增长停滞阶段，只有真正的战略转型才能使企业重生，重新开始新的生命周期。而战术性的操作，如为粉饰企业的增长而并购与自身核心能力不相关的企业，盲目地进行多元化创新，裁减人员降低成本，不但不能实现战略转型使企业获得新生，反而会掩盖企业陷入衰退的困境，延误转型的时机。

　　三，通过大规模收购实现战略转型，要有明确的战略意图。战略意图不清楚，收购的规模越大，给企业造成的负面影响越大。

　　六，通过退市，避免了战略转型可能发生的巨额债务和亏损给股东造成的严重损失，显示了企业家高度的责任意识，同时也为大规模的战略转型创造了宽松的外部环境。

　　七，只有企业家才有这种魄力。不仅要承受大规模收购带来的沉重的债务负担和亏损，还要承受跨文化整合的风险。战略转型的巨额收购与职业经理人进行的以规模扩张为目的的收购完全不同。