5G到来以后，为实现企业的高质量发展，运营商都争先恐后的开展集中化运营，以此提升管理效率，从而降本增效。面对越来越大平台集中化运作的新玩法、新规则，百万员工怎么能从中受益，收入也能实现“高质量”从而激发员工的创新活力？从根本上讲，运营商必须找到让基层员工收入提升的出路，“基层网格化运营”应运而生。

　　2019年是运营商发展史上最为艰难的一年，通信市场整体从上半年负增长到11月份基本持平，传统语音、短信、流量的发展模式无以为继，5G发牌正式商用，有网友惊呼，运营商拐点已现。因此，如何深度服务好客户成为新时代运营商经营者必须考虑的重点问题，最小网格单元的细分市场全业务运营是目前运营商最重要的抓手之一。在2020年度中国移动工作会议上，中国移动董事长杨杰强调，巩固提升重点领域改革成效，调整优化以客户为中心的市场经营体系，统筹实施网络运营体系改革，深化基层网格化运营。

　　什么是网格化运营？网格化运营就是将属地打散成一个一个的区域“网格”，然后进行管理和经营，这并非是运营商所独创。实际上，这些年“网格化”颇为流行，在社会治理领域也很多尝试。一般来说，网格化划小经营有利于提高基层员工的收入，提升管理效率，会调动基层积极性，从而达到改善公司效益的目的。

　　新形式下的网格运营不是传统的简单摆地摊、扫村扫街、扫楼和电话营销，而是公司政企和市场部抓手和触角的延伸。在电信市场日趋竞争白热化的背景下，在运营商里，最早实行网格化的是中国电信。资料显示，从2013年开始，电信就积极推进网格化划小经营模式，到2015年已经基本成型，通过网格化划小经营，电信自身的业务发展及收入均有提升。不过，运营商网格化运营发展道路也并非一帆风顺，这里面需要大量的公司组织管理协同和授权机制，也需要重新规划监管和财权体系，想起来简单做起来很难。总之，中国移动董事长杨杰在2020年工作会议上正式提出的推行基层网格化运营的举措，是真正具有无比勇气和自信的一种硬核体现。

　　用户为根，服务为本，“网格化运营”其目的是为了更加贴近用户。对于运营商而言，实施网格化管理的意义在于使得运营商的运营更加精细化，企业的网络资源匹配更加合理有效。中国移动推进基层网格化运营、筑牢“力量大厦”的地基，才能满足用户需求，在“携号转网”的5G新时代赢得客户。

　　网格经营模式包括在职人员责任经营、自有人员离职承包、社会渠道承包三种基本模式。在职人员责任经营由公司在职人员组建网格经营团队，按责权匹配原则调度网格各类资源，承担网格经营责任；自有人员离职承包由自有人员离职后再承包经营网格，在承包期结束后可重新入职；社会渠道承包是选择优质渠道商承包网格经营。各省公司结合自身实际合理自主选择经营模式，省内不同区域可采用不同模式。

　　网格授权。授予网格长的权限包括但不限于：营销资源调度权、可控成本支配权、用人双向选择权、奖金二次分配权、渠道合作建议权、网络投资建议权等。建立装维人员“条线+网格”的矩阵式管理考核机制，由网格对装维人员随销、属地服务等工作进行评价，评价结果纳入装维人员绩效考核。

　　团队组建。网格负责人统称为“网格长”，网格长打破职级、资历、身份等限制，突出能力标准，通过公开竞聘、摘牌、组织任命等方式选拔。打破专业条线个网格长+N个网格经理+N个装维人员”的网格运营团队。

　　网格划分。网格划分可参考街道、乡镇等行政区划，综合考虑属地人员配置、用户规模、对位竞争及工作开展便利性等要素。

　　资源配置。社会渠道、社区服务站、泛渠道、行销等属地渠道纳入网格管理。在总量范围内自行调配，鼓励网格节约成本，推动价值化经营。

　　考核体系。围绕市场发展、网格效益、装维服务质量等领域明确网格目标。考核结果应用于人员绩效考核、奖金分配、评优评先等方面。

　　激励约束。 打破职级限制，对网格人员采用市场化薪酬分配方式，兑现多劳多得、上不封顶。对采用自有人员离职承包模式的可减人不减资，向公司核心骨干和基层倾斜。

　　员工发展。将网格长作为干部基层锻炼的重要职位，对业绩优秀网格人员优先选拔任用。系统制定培训计划，全方位提升网格人员能力。广泛开展明星网格、劳动竞赛、技能标兵、评优评先等活动，增强网格经营荣誉感。离职承包人员可与在职人员一同参与公司组织的竞聘、培训、团建等活动。

　　网格守初心，致敬新时代的追梦人！在这个高度数字化的时代，中国移动拥有了超强大的一体化平台运营新能力，走在探索高质量发展的道路上，也希望跨过各种阻碍和坎坷之后，员工在收入上真正的有“获得感”，服务质量追求卓越稳步提升，实现经济效益和社会效益、企业利益和员工个人利益双丰收。基层网格员是新时代的追梦人，正是有了这些为民办实事的基层员工，中国移动这个大家庭才更团结、更温暖，中国移动的“力量大厦”才会坚如磐石，稳步迈入高质量发展的快车道！