合理确定成功的量度非常重要。一些企业在实施电子商务时往往要求“要在第一年就使得现金流为正”，事实上这是将渐增性的创新和革命性的创新混淆起来了。渐增性的创新是作业层次的，通常它们能很快地见效，但它们的效果也非常小。而对革命性的创新，我们应关注其未来的价值，而不只是其当前的价值。关于量度的另一个建议是不要简单地采用别的企业的基准，不要总是与Amazon如何做作对比，这个量度必须是相关的、和环境相符的。

　　e实施中可能遇到的另一个问题是电子商务方案遭到企业管理层的直接的或间接的抵制。这种抵制可能有多种原因，譬如管理层有其它紧急的事情要做，对技术有恐惧情绪，还没有认同成功的可能性，担心渠道冲突和盈利减少。应对措施大略有：让管理层了解到不实施e化所需带来的巨大成本，让他们体验互联网，建立有明确的目标和成功量度的电子商务方案，先实施那些效果明显的方案等。

　　是否保留中间商是企业确定电子商务战略时最为关注的问题之一。简单地认为电子商务将使得中间商消失是过于武断的。不同行业的现有渠道情况、行业产品特征使得电子商务对渠道的影响各不相同。

　　可以从三个方面来分析现有渠道。首先是复杂性，也就是在销售过程中客户和销售人员之间交换的信息有多少；其次是专门化程度，需不需要专门的安装调试和专业化的仓储，还是这些业务都可以外包出去；最后是市场情况，企业在市场中所占市场份额以及企业对分销商的依赖情况。

　　可以用一个2X2的矩阵来描述电子商务对渠道的影响。这个矩阵的横轴是销售过程中的信息强度，纵轴是在用户购买决策中物理性的交互程度。(如下表)

　　认为互联网将完全取代传统企业现在已经被证明只是一个“神话”。实际上，互联网是作为传统企业的一个补充，改变了其中与信息相关的部分。互联网带来的是一个新的商业渠道，但可能永远也不会完全取代现有的商业渠道。

　　e组织和传统企业组织在很多方面有着很大的差别：传统企业的组织结构都是按照职能分类的、垂直的，而电子商务则是跨越职能的、水平的。正如在e演化中我们看到一个电子商务应用的演化过程，在这里同样也有一个演化过程。

　　最低的层次是建立一个简单的由CIO或营销部门负责的团队来建立一个网站，通常这些业务是外包出去的。这实际上不是电子商务，这仅仅是一个网站。在下一个层次电子商务发展成为一个部门，这一阶段的关键是如何获得足够的职权和资源来使得横向地改变业务流程，也就是在整个企业层次要有很好的体现以使得电子商务能够在整个企业发挥影响。e组织的最后一个层次则是衍生出独立的电子商务企业。电子商务企业被从母体中分隔出来以获得灵活度、企业文化和成功的紧迫感。

　　当传统企业衍生出电子商务企业时，企业决策层需要像风险投资商那样思考。传统企业和创新企业的思维方式在许多方面有着显著的差别：前者是要“保留传统业务”，把网络看作一个新的渠道，而后者是要“毁灭传统业务”，把网络看作新的事业；在人员配备方面，前者倾向于使用内部员工和方案实施合作伙伴，而后者则倾向于外包、通过联盟实现所需的大部分功能；在投资方面，前者是来自内部的、基于预算的，后者则是来自外部的、基于里程碑的；在成功的量度方面，前者关注投资回报率(ROI)和当前的价值，而后者关注的是未来的价值和风险投资的退出；在激励方面，前者主要是工资和福利，是低风险、低回报的，而后者主要是期权，是高风险、高回报的。

　　企业e化七步给传统企业实施电子商务提供了一个策略指导。要在信息时代成功，企业需要能够脚踏实地，同时把头露在云端；也就是一方面要战略性的思考信息时代带来的全新图景，另一方面又要能够有效实施。要获得全新图景企业需要扩大视野、了解电子商务的旅程和阶梯、建立双重战略、像建筑师一样思考和重新设计核心业务流程；有效实施企业需要关注需要解决的问题、了解客户、定义可能的影响、创建坚实的量度、采取混合的渠道设计和重构企业为分散化组织

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