你正在看的是一套新连载，由于之前在「即刻」App上被催更，所以开启了这一套新连载，主要是写写我的创业故事，随便看看吧。

　　2019年6月，类总创业前找我聊，他说觉得针对互联网的职业教育还有很多空间可以挖，并且，现有的产品的内容，对于新进者依然会有巨大的机会。

　　1. 教育是讲交付的，职业教育交付的核心其实是就业。这件事儿并没有哪一家互联网职业教育平台做得特别好。

　　2. 职业教育能服务的用户基本在0-2岁，生命周期不长，其后的问题，不是技能教育能覆盖和解决的。

　　3. 赛道的竞争已经足够激烈，由于前两点的制约，其实不管是课程生产的成本，还是获客成本，都非常高昂，创业公司在没有资本介入的情况下，基本没戏。

　　最早，我和合伙人们选择切入的其实是企业服务，为企业提供咨询服务，而不是面向用户端，因为在我看来，与其没想好如何面对用户就to C，不如延续和利用一下我们已有的资源。

　　上一篇我提到了，类总找我的同时，我的一位朋友也来找我，请我帮忙指导一下他的互联网运营团队。

　　这位朋友是传统行业出身，自己有一家规模还不错的设计公司，他是非常典型的热爱学习，且对新鲜事物与行业充满好奇的老板。

　　由于是传统行业出身，虽然招募了互联网背景的团队，但是不论是沟通——大家说的并不是同一种语言，还是判断——毕竟是一个全新的领域，他都需要有人能帮助他。

　　于是，我们决定，针对同样类型的公司，提供同样类型的服务。说人话就是，对传统行业想要转型互联网或加入互联网元素的企业，提供教练服务。

　　换句话说，就是帮助老板去判断互联网团队的工作是否在正规上，翻译互联网的语言给老板听，让他能够获得第三方的视角去判断团队工作的合理性；反过来，将老板的所思所想用互联网团队听得懂的方法来传递给团队，让团队理解老板的决策逻辑，提升工作效率。

　　2. 诊断互联网运营团队工作的效率与效果，以专业视角给出评价，帮助团队成长。

　　也就是说，作为教练，我需要和运营团队开会，和他们去对数据、查验他们的动作，对不合理的部分给出优化建议，对有效的部分给出提升方法。

　　3. 完成人才盘点，让老板和互联网团队的Leader弄清楚人才结构与组织架构方面是否需要调整。

　　也就是告诉老板和团队Leader，谁有潜力，应该多安排事儿；谁不靠谱，可能需要替换掉，或者需要补充新人。

　　说到这里，细心的同学肯定已经发现了，在这个业务结构里，我们碰到的巨大的问题，就是天花板非常清晰且明确——它完全取决于我有多少时间。

　　假设一家企业，每两周服务一次，全年收取100万的咨询费用户，那么满打满算，没有任何假期的情况下，我极限可以服务28家企业，那么这就是一家全年收入在2800万元人民币水平的「小作坊」。

　　我与合伙人们坐下来商议，如果终局是成为一家咨询公司，我们缺什么，以及应该怎么做。

　　答案其实非常简单：我们缺少的是可以为企业提供交付的顾问，以及大量需求类似服务的企业。

　　1. 寻找那些愿意兼职，且有实操经验，有一定行业知名度的运营同僚一起玩。

　　2. 如果碰巧有愿意一起玩的同僚，他大概率也会把我这里仅仅当成一个合作渠道。

　　3. 我们很有可能需要成为中间商，说服企业接受某人的教练和对方报价，以及说服运营教练愿意接受企业提出的各种条件。

　　4. 当前，我们并没有那么多亟需教练服务的企业，需求端未起，供应端做太多事儿，有可能反而会出问题。

　　除了对这些问题和需求分条缕析，我们三个人其实在此前做的最关键的一件事儿是：定义止损点。

　　虽然其中有过创业经验的只有一人，但是我们仨在合作开始前，认认真真做下来聊了聊，只要公司开起来，就会开始烧钱，烧的是我们自己的钱，那么大家在什么时候要喊「停」？

　　结论是：我们仨每人拿出15万人民币，只要这些钱烧完还没有实现盈亏平衡，我们就要终止这家公司。

　　是的，没错，我们启动这家公司时，只有45万元人民币，并且，我们做了最坏的打算，就是全部交学费。

　　有了止损点，你会发现，我们在谈的所有的问题，和所有的解决方案，都会围绕「现金流」做文章。

　　没错，我们要挖掘和培养那些可以为企业提供教练服务的运营从业者，但是，我们要从中获得「现金流」，怎么做？

　　因为我有两本畅销书，因为我做过课，所以我的合伙人问我，能不能做课程，通过课程来引流，通过课程来筛选可以合作的对象？

　　因为我在前文已经说了：教育的生命周期并不长，面向的最大规模用户，其实就是0-2岁的从业者。

　　换句话说，如果用「教育」来为我们筛选可以合作的对象，最大的可能性其实并不是获得一群有潜力的合作者，而是获得了一群，需要别人来帮他们健全技能的学习者。

　　1. 如果现在做课，虽然可以得到现金流，但对整个公司的目标实现没有除了现金流之外的任何其他好处。

　　2. 课程不能解决从业者的所有问题，但为了卖课却一定要包装成包治百病，这与我一直以来的理念有冲突。

　　我把目光再一次投向了传统的咨询行业，从那里去找出路，于是，几乎是灵光一现，也可能就是命中注定，我想起了一位老朋友的业务。

　　更巧的是，《人人都是产品经理》的作者苏杰，在11月底给我引荐了一家新的企业合作，种种因缘巧合，居然成功帮助我们顺利渡过了疫情。

　　关于私享会到底是什么，中间发生了哪些故事，做了什么演化，有没有实现我们初始的预期，后面我会和你慢慢说。

　　今天的更新就到这里了，如果说我希望你从今日的更新中得到些什么，那么就只有一句话：